De digitale transformatie van TKP Pensioen: een kwestie van nieuw gedrag

TKP is één van de grootste pensioenuitvoerders van Nederland. Met ruim 900 medewerkers verzorgt de Groningse organisatie de pensioenuitvoering voor 23 fondsen en zo’n 3,7 miljoen deelnemers. Twee jaar geleden wordt het startsein gegeven voor een digitale transformatie. Het einddoel is helder: het beste pensioenplatform van Nederland neerzetten. De weg ernaartoe is vooral een kwestie van nieuw gedrag, durven en doen. Veranderkundige Cris Zomerdijk en agile coach Cris Kaal vertellen hoe ze TKP helpen om anders te werken.  

Jarenlang is TKP Pensioen een voorloper in zijn vakgebied. De focus ligt op actie en groei; voor structurele verbetering en vernieuwing is nauwelijks tijd. Tot het besef doordringt dat als de organisatie zijn sterke positie wil behouden en toekomstbestendig wil blijven in een continu veranderende omgeving, vernieuwing niet langer kan worden uitgesteld. Aan de harde kant van de transformatie die nu plaatsvindt, staat de ambitie om met het beste digitale pensioenplatform van Nederland de complexe wereld van pensioenen makkelijk te maken voor deelnemers en werkgevers. Aan de zachte kant de ontwikkeling van nieuw gedrag en leiderschap, gericht op continue verbetering, samenwerking en het centraal stellen van de klant.

De winkel moet open blijven

‘Een uitdagende klus’, zegt Cris Zomerdijk. ‘Want terwijl er aan een nieuw systeem wordt gebouwd, vraagt de huidige uitvoering voortdurend om aandacht. De winkel moet immers open blijven. Daarbij is men bij TKP niet gewend om te veranderen. Het had als voordeel dat er weinig weerstand was. Maar er was op dit gebied ook weinig ervaring. Mensen meenemen in een verandering en richting geven: voor veel leidinggevenden was het volkomen nieuw.’ Dus waar begin je?

‘Echte vernieuwing doe je er niet even bij’

Cris Kaal: ‘Belangrijk was het inzicht dat er een afzonderlijk vernieuwingsprogramma nodig was, met eigen programmamanagers en eigen budgetten. Echte vernieuwing doe je er namelijk niet even bij.’  In dit programma komen business en ICT’ers, het wat en het hoe, samen. Het is het nieuwe MT Technology dat met hulp van Kaal de organisatie enthousiast zal maken voor een andere, agile manier van werken. Een manier van werken, noem het een mindset, die perfect past bij wat TKP voor ogen heeft voor de organisatie-nieuwe-stijl. Continue ontwikkeling, de dialoog met de klant, vertrouwen, transparantie, werkplezier: het hoort het er allemaal bij.

Beginnen met de mensen

Volgens Kaal was het wel even wennen. ‘Voor een MT – al helemaal binnen de pensioenwereld – was dit een hele nieuwe werkwijze. Agile draait om leren door te doen, inspecteren, reflecteren, experimenteren en verbeteren. Daarvoor is het nodig dat je echt met elkaar in gesprek gaat, je kwetsbaar durft op te stellen, niet bang bent om fouten te maken. Vertrouwen is de basis. Maar deze mensen hadden nog niet eerder met elkaar samengewerkt. We zijn dan ook begonnen met teamvorming.’

de werkelijke verandering die de organisatie te maken heeft, is een menselijke verandering

Met behulp van Insights buigt het nieuwe MT zich over vragen als: Wie zijn we? Wat drijft ons? Wat zijn onze kwaliteiten en valkuilen als team? En waar liggen onze voorkeuren qua leiderschapsstijl? Zomerdijk: ‘Daar gaf men elkaar feedback op: wat heb jij – met het oog op de grote uitdaging waar we voor staan – meer of minder te ontwikkelen?’ Ook wordt er een teamovereenkomst gemaakt. Voorbeelden van afspraken: We lopen voorop in de transitie en zijn daarmee een inspiratiebron voor anderen. En: We geven het juiste voorbeeld in leiderschap, samenwerking en verbinding met onze klanten. Ze bewijzen hoezeer het team zich ervan bewust is dat de werkelijke verandering die de organisatie te maken heeft een menselijke verandering is.

Een vaste plek, ritme en rituelen

Een belangrijke succesfactor volgens Zomerdijk is dat er vanaf dag één een vaste plek is om aan de gemaakte afspraken te werken, en een vast ritme waarin dat gebeurt: er is een dagelijkse stand-up, met een check-in en een bespreking van het takenbord, en elke twee weken een retrospective. Die gaat de ene keer over het groepsproces (hoe werken we samen, wat houden we vast en wat gaan we anders doen?) en de andere keer over de inhoud en actualiteit. De wanden van de open overlegruimte worden gebruikt om zichtbaar te maken waar het team mee bezig is en waar het voor staat. Het takenbord, de teamovereenkomst, het jaarplan, zelfs het Insights-teamwiel: het hangt allemaal aan de muur.  

Ambitie verbinden met dagelijkse realiteit

‘Het maakte mensen meteen enthousiast en versterkte het groepsgevoel’, vertelt Kaal. ‘Ze voelen: we doen dit samen. Gezamenlijke verantwoordelijkheid is niet voor niets één van de pijlers van agile werken.’ Zomerdijk vult aan: ‘Niet praten maar doen, dat hielp ook. Grote ambities staan vaak los van de dagelijkse realiteit. Hier waren ze verbonden, hingen ze letterlijk naast elkaar aan de muur: dit is onze ambitie en dit is wat we er elke dag voor doen. En omdat je zaken zichtbaar maakt, valt het meteen op als er knelpunten ontstaan of afspraken niet worden nagekomen.’

De kracht van verleiding

Die transparantie heeft nog een ander effect: collega’s worden nieuwsgierig, lopen binnen, kijken mee en raken enthousiast. Kaal: ‘Veel teams hebben behoefte aan overzicht en zien dat je die op deze manier heel eenvoudig tot stand brengt. Maar ze zien ook dat er iets gebeurt, dat mensen echt samenwerken en plezier hebben.’ Zomerdijk spreekt in dit kader van verleiding: ‘In plaats van dat je mensen een andere manier van werken oplegt, laat je zien hoe het werkt en dát het werkt.’ Verleiden doet het team ook met korte filmpjes en een grote presentatie voor zo’n 500 collega’s. Het werpt vruchten af. De directie, HR, Communicatie, verschillende klantteams: ze kloppen inmiddels allemaal bij de agile coach aan met de vraag hen te begeleiden.

Neem tijd voor reflectie  

Vraag je Cris Kaal wat hij zijn teams vooral leert, dan is zijn antwoord: neem tijd voor reflectie. ‘We denken vaak: als we maar harder rennen, dan komt het wel goed. Maar je moet vertragen om te versnellen. Pak je rust en stel jezelf de vraag: wat heb ik geleerd? Dat kan over het proces gaan, maar ook over jezelf of het team. Op basis daarvan doe je aanpassingen. Kleine stapjes die bij elkaar grote stappen maken. Het maakt vernieuwing behapbaar.’ Cris Zomerdijk: ‘Dat krijgen we ook terug van medewerkers: we hebben weer invloed, pakken eigenaarschap, kunnen dingen daadwerkelijk verbeteren. En niet minder belangrijk: het is weer leuk.’

De eerste werkende producten zijn inmiddels opgeleverd: sommige pensioenfondsen hebben al een nieuw deelnemersportaal of zijn (deels) over op een nieuwe manier van pensioenaangifte. TKP verwacht zijn beste platform in 2021 klaar te hebben. De nieuwe manier van werken? Die is een blijvertje.

Beeld:  Ewoud Rooks/TKP

Een belangrijke succesfactor voor de digitale transformatie van TKP is dat de betrokken teams een vaste plek hebben om aan hun doelen te werken, en een vast ritme waarin dat gebeurt. Maar met corona vallen aanvankelijk beide weg. In ons e-magazine 'Succesvol in een digitale toekomst: begin bij jezelf' lees je wat de coronacrisis betekent voor de digitale transformatie van TKP en geven Cris Zomerdijk en Cris Kaal 10 tips voor een succesvolle (digitale) transformatie.