Voor sommige mensen is hybride werken niks nieuws. In de IT-wereld, de engineering en accountancy doen ze het al jaren. En met succes. Toch is het nu overal onderwerp van gesprek: hoe moet de hybride werkomgeving er uit zien? Hoe stuur je mensen aan? En hoe zorg je er in een hybride omgeving voor inclusie? Voor het merendeel van de mensen en organisaties die gewend zijn aan het idee dat iemand óf op kantoor óf vanuit huis werkt, is dit wél nieuw. HR-adviseurs over de hele wereld breken zich het hoofd over de juiste termen en passende afspraken in arbeidscontracten en de optimale indeling van kantoren. Aan de invoering van een hybride werkmodel - zoals 72% van de bedrijven van plan is – zitten in de praktijk allerlei haken en ogen. Zo lastig als het is voor organisaties en vanuit veranderkundig oogpunt, minstens zo ingewikkeld is het voor de individuele medewerker. Het verklaart de verhitte discussies online: mensen én organisaties zijn op zoek naar hulp.

‘Niet iedereen is even bedreven in hybride werken. In staat zijn effectief je weg te vinden in een hybride werkomgeving is een vaardigheid an sich en daarmee een bron van kracht. Je moet er ambidexter voor zijn: in staat de balans te bewaren en tussen twee werelden te navigeren – iets wat niet nodig is als je volledig op locatie of volledig thuis werkt.’ Harvard Business Review

In zijn artikel over de terugkeer naar het hybride kantoor waarschuwt Laszlo Bock, voormalig Hoofd HR bij Google, voor de risico’s die organisaties lopen als ze niks doen met de zorgen van hun medewerkers. Over het feit dat veel mensen na anderhalf jaar crisis uitgeput zijn, zegt hij: ‘Het resultaat is een vermoeid en kwetsbaar personeelsbestand dat in veel gevallen zal botsen met een MT dat erop gebrand is de draad weer zo snel mogelijk op te pakken en te gaan groeien. Dat is het recept voor een ramp, en het is daarom cruciaal dat senior leaders, managers en HR-teams een plan van aanpak maken voor de kwetsbaarheden in hun teams.’ Wat Bock benadrukt – en wat onderzoek van McKinsey bevestigt – is dat veel mensen opgebrand zijn, en dat heeft veel te maken met onzekerheid over hun werkplek: hun baan, hun rol, hun team, hun plannen en toekomstmogelijkheden. Ondertussen willen ze niets liever dan goed werk leveren. Om hen te helpen – én de leiders die de overgang naar de hybride werkomgeving zo soepel mogelijk willen laten verlopen – zetten we 5 vaardigheden op een rij die je kunt ontwikkelen om succesvol te zijn in de nieuwe wereld van werk.   

1 Veerkracht en uithoudingsvermogen

We moeten nu al zo lang veerkrachtig zijn, dat je het haast een extreme sport kunt noemen. Veerkracht impliceert dat je jezelf tijdelijk ‘uitrekt’ om na een poos weer terug te keren naar een ‘relaxte’ begintoestand. Maar dat tijdelijke ligt al vele maanden achter ons en het is zeer onwaarschijnlijk dat veel organisaties teruggaan naar iets wat ook maar lijkt op wat ze vóór corona waren. Wat mensen nu nodig hebben is uithoudingsvermogen. Van Dale definieert het als het ‘vermogen om je langdurig in te spannen’. Minder dan om volhouden tot alles weer normaal wordt, gaat het erom dat je je door een turbulente periode heen weet te slaan zonder de moed te verliezen. Als je bedenkt dat in de VS meer dan de helft van de werknemers overweegt om een nieuwe baan te gaan zoeken - het merendeel vanwege disengagement en burn-out - dan zou uithoudingsvermogen wel eens dé vaardigheid kunnen zijn die voor een stabiel personeelsbestand zorgt.

2 Flexibiliteit

Net als veerkracht impliceert de term flexibiliteit dat je op een gegeven moment terugkeert naar je uitgangspositie, je ‘vaste plek’. Maar een belangrijk kenmerk van de hybride werkomgeving is juist dat je geen vaste plek meer hebt. Je moet je net zo op je gemak voelen in je thuiskantoor als in de samenwerkingsruimte van de organisatie. Net zo makkelijk informatie delen met teamleden die aan de andere kant van de wereld thuis aan het werk zijn als met met collega’s die drie meter verderop zitten. Flexibiliteit is het vermogen om makkelijk van de ene naar de andere situatie te schakelen, zonder uitgeput te raken. In een hybride werkomgeving is het belangrijk voor zowel werkgevers als werknemers; de mensen die dit goed doen, zijn niet alleen flexibel - ze ‘stromen’. 

3 Zelfzorg

Een van de grootste voordelen van thuiswerken is een betere werk-privébalans. Maar uit onderzoek blijkt dat thuiswerkers juist méér tijd aan hun werk besteden. ‘Meer dan de helft van de mensen die momenteel thuiswerken, is bang dat hun leidinggevende aan hun productiviteit twijfelt’, zegt Natalie Baumgartner, Chief Workforce Scientist bij Achievers. ‘Meer dan twee op de vijf medewerkers begint eerder of gaat langer door, en meer dan eenderde slaat de lunchpauze over om te laten zien dat ze productief zijn.’ Het is ongezond gedrag dat voortkomt uit diepgewortelde vooroordelen ten aanzien van thuiswerken. Veel thuiswerkers hebben ooit al dan niet vriendelijk commentaar gekregen van hun collega's op kantoor, maar in de hybride wereld hoef je niet meer uit te leggen waarom je thuiswerkt. Wie goed voor zichzelf zorgt, zet zijn welzijn op één. Je haalt het maximale uit de hybride werkomgeving als je de drang om langer door te gaan weerstaat, je laptop dichtklapt als het lunchtijd is, tussendoor met je kinderen speelt of de hond uitlaat, en de boel buiten werktijd écht loslaat.

4 Hybride autonomie

Autonomie wordt over het algemeen niet als een vaardigheid beschouwd; het is een voorwaarde - een voorrecht dat je wel of niet hebt. Op het werk is je mate van autonomie grotendeels gekoppeld aan je rol en de relatie die je met je leidinggevende hebt. Zo heeft een eerstelijnsmedewerker maar beperkte mogelijkheden om zijn eigen projecten te kiezen en prioriteiten te stellen, omdat hij als er een beroep op hem wordt gedaan, meteen moet kunnen inspringen. Autonomie in de hybride werkomgeving is iets anders: het is de vaardigheid waarmee je controle houdt over je werktijd. En dat gaat niet alleen over wanneer je luncht of een persoonlijke afspraak inplant. Het gaat ook over de keuzes die je maakt om in deze omgeving succesvol te zijn (wat kun je het beste op kantoor doen en wat het beste thuis?), over proactief contacten onderhouden en nieuwe contacten leggen, en zelfs over hoe je je thuiskantoor inricht, zodat je hier net zo productief kunt zijn als op het werk. Passiviteit wordt in een hybride werkomgeving niet beloond. Je bent minder zichtbaar dan voorheen: als je niet van je laat horen, zullen mensen je ook niet om advies vragen of uitnodigen om bij te dragen aan een nieuw project. Hoe je de autonomie die het hybride model je geeft het beste gebruikt? Door onafhankelijk en proactief zijn, en je profiel, relaties én ontwikkeling in eigen hand te nemen.

‘Een hybride werkomgeving beloont medewerkers die flexibel zijn in hun denken en handelen, dingen gedaan krijgen in een complexe en dynamische omgeving, en ook in staat zijn om vertrouwen op te bouwen en hun betrouwbaarheid te bewijzen in een context waarin je minder zichtbaar bent.’ - Harvard Business Review

5 Virtuele innovatie

Virtuele innovatie gaat niet over nieuwe digitale technologie. Nou ja, in zekere zin wel. Om nieuwe dingen te bedenken en tot stand te brengen moeten hybride teams net zo goed samenwerken als hun collega’s die elkaar live ontmoeten, en daar zijn bijna altijd digitale samenwerkingstools voor nodig. Maar als je innovatie als een vaardigheid beschouwt – waarbij het gaat om het uitwisselen van ideeën, cross-functionele samenwerking, het betrekken van stakeholders, prototyping, testen enzovoort – dan is dat als je hybride werkt een stuk lastiger. Het komt zelden voor dat het hele team in één fysieke ruimte bij elkaar is, terwijl doorgaans juist dán de beste ideeën ontstaan. Met virtuele samenwerkingstools kun je zo’n omgeving waarin de creatieve energie kan stromen niet volledig nabootsen. In een recent rapport zegt Microsoft dat werken op afstand op lange termijn schadelijk kan zijn voor hun innovatie, omdat er anders wordt gecommuniceerd. Mensen hebben minder rijke gesprekken, en dat heeft invloed op hoe goed ze informatie delen. Zowel voor individuele medewerkers als teams zal het een enorm verschil maken als ze erin slagen deze hindernissen te overwinnen en effectief gebruik te maken van beschikbare tools. Tech-consultant Aviv Ben-Yosef adviseert teams over kleine dingen die ze anders kunnen doen om virtuele innovatie te bevorderen, zoals kiezen voor een groepsgesprek in de chat in plaats van voor een privébericht:

‘Zorg voor open communicatie over werkgerelateerde zaken, zodat iedereen het kan zien en zich ermee kan bemoeien. Stimuleer collegiale toetsing en samenwerkingssessies om te voorkomen dat mensen de weg kwijt raken of te lang op de verkeerde weg doorgaan. Goede communicatie is de sleutel.’ - Aviv Ben Yosef

Individuele medewerkers kunnen het initiatief nemen en binnen hun eigen teams innovatie stimuleren door liever te veel dan te weinig te delen en - voor zover mogelijk – open de dialoog aan te gaan.  

Ook andere vaardigheden nodig

Natuurlijk heb je binnen een hybride werkomgeving nog veel meer vaardigheden nodig. Emotionele intelligentie, effectief leiderschap, effectief beïnvloeden en positieve relaties onderhouden: het was nooit eerder zó belangrijk. Leidinggeven aan een team waarmee je dagelijks samenwerkt en luncht, is bijvoorbeeld heel iets anders dan leidinggeven aan een groep mensen die je wellicht nog nooit persoonlijk hebt ontmoet. Maar dit zijn geen nieuwe vaardigheden, je hebt ze altijd nodig. De vaardigheden hierboven - uithoudingsvermogen, flexibiliteit, zelfzorg, hybride autonomie en virtuele innovatie - zijn minder bekend.

McKinsey schrijft naar aanleiding van onderzoek naar wat leiders verwachten van de toekomst van werk, dat slechts 10% denkt dat mensen meer dan 80% van de tijd op kantoor zullen werken. Vóór corona was dat 99%. Een hele omslag. We kunnen er niet meer omheen: we moeten vaardigheden ontwikkelen die ons gaan helpen de overgang te maken naar, te navigeren binnen, en succesvol te zijn in een nieuwe wereld van werk, totdat die nieuwe hybride werkomgeving weer gewoon… werk is.