Diversiteit van denken is momenteel nogal een modewoord en een thema dat regelmatig voor controverse zorgt. Forbes adviseerde zelfs om te stoppen met erover praten en beschreef diversiteit van denken als ‘een riskant concept om troost uit te putten’. Apple’s voormalige vice-president diversiteit en inclusie veroorzaakte een mediastorm met zijn opmerkingen over dit onderwerp. Er zijn er gelukkig ook genoeg die het wel belangrijk vinden. Zo wees Deloitte erop dat diversiteit van denken groepsdenken voorkomt omdat het zorgvuldigere en creatievere manieren van informatie verwerken uitlokt.

Bij Insights zijn we ervan overtuigd dat diversiteit van denken belangrijke voordelen heeft voor organisaties. Je kunt zeggen dat we een vrij unieke kijk op de zaak hebben, die uiteraard met ons model te maken heeft. Maar laten we het onderwerp eerst eens wat algemener bekijken. Wie is er verantwoordelijk voor het creëren van diversiteit van denken binnen een organisatie? Hoe moet dat eruit zien? En hoe zorg je ervoor dat het meer is dan een modewoord?

Inclusief leiderschap nodig

Die verantwoordelijkheid ligt bij de leiders. Zij zijn immers degenen die bepalen hoe een organisatie eruitziet en ‘voelt’. Verschillende mensen bij elkaar in een ruimte zetten levert niet automatisch resultaten op. Of zoals Harvard Business Review schrijft: ‘Een gevarieerde groep mensen is geen garantie voor hoge prestaties. Daarvoor is inclusief leiderschap nodig. Leiderschap dat ervoor zorgt dat alle teamleden het gevoel hebben dat ze respectvol en eerlijk worden behandeld, gewaardeerd worden en erbij horen, en vol zelfvertrouwen en geïnspireerd zijn.’ Kortom, zonder inclusie geen diversiteit van denken.

Het begint bij het wervingsproces

Voor leiders begint het streven naar diversiteit al bij het wervingsproces. Anka Wittenberg, hoofd D&I bij SAP zegt hierover: ‘Het is altijd makkelijker om iemand aan te nemen en promotie te laten maken die er dezelfde waarden op nahoudt als jij. Maar om te innoveren, heb je echt iemand nodig die het bestaande systeem in twijfel durft te trekken.’ Onderzoek bevestigt dit. Zo stelde Harvard Business Review vast dat diverse teams problemen sneller oplossen dan teams waarvan de leden op eenzelfde manier denken. En toonde ander onderzoek aan dat teams van mensen met verschillende achtergrond tot 87% van de tijd betere beslissingen nemen. Om als organisatie meer impact te maken, moeten leiders dus mensen aannemen die anders denken dan zij en de status quo uitdagen, in plaats van zich te conformeren. 

Authenticiteit belangrijker dan ooit

Maar diversiteit in denken mag nooit alleen hogere productiviteit tot doel hebben. Het moet altijd gaan om het creëren van een werkomgeving waar je graag en trots deel van uitmaakt. Organisaties kunnen wel denken dat ze een goede cultuur hebben, maar stellen ze hun mensen écht in staat hun eigen waarden en overtuigingen mee naar het werk te nemen? En als niet, waarom dan niet? Zoals hier staat: ‘Praten je medewerkers openlijk over hun gezin, hun relatie, hun buitenschoolse activiteiten en hun betrokkenheid bij de samenleving? Als niet, dan is dat een teken van een scheiding [tussen werk en privé] die kan wijzen op belangrijke verbeterpunten voor je organisatiecultuur.’ 

Vooral de jongere generatie hecht waarde aan authenticiteit en wil op het werk kunnen verschijnen op een manier die écht voelt. Het is aan leiders om een ruimte te creëren waarin mensen zich op hun gemak voelen als ze hun hele zelf meenemen naar het werk, in plaats van dat ze een masker opzetten om erbij te horen. 

We moeten ons ook bewust zijn van het feit dat ogenlijke diversiteit van denken in de bestuurskamer nog niet wil zeggen dat iedereen die daar aan tafel zit dezelfde ervaringen heeft. Zoals Harvard Business Review schrijft, zijn nevengesprekken nog steeds een groot probleem in bestuurskamers: ‘verkeerd gevoerde [nevengesprekken] stimuleren politiek gekonkel,  marginaliseren leden met belangrijke expertise, bevorderen ongepaste allianties en leiden tot slechte beslissingen. In plaats van dat ze het team beter maken, maken ze het vaak disfunctioneel.’ 

Verschillen in mensen waarderen

Uiteindelijk gaat het bij diversiteit van denken om het waarderen van je mensen om hun onderlinge verschillen - in plaats van hun overeenkomsten. Dat doe je bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat er binnen de organisatie een inclusieve en respectvolle taal wordt gesproken, zoals de kleurentaal van Insights. Insights koppelt psychologische voorkeuren aan vier kleuren: Vurig Rood, Stralend Geel, Zacht Groen en Helder Blauw. Elke kleur heeft sterke punten en uitdagingen. 

Diversiteit van denken komt tot uiting in de verschillende manieren waarop de kleuren met de wereld en de mensen om hen heen omgaan. De taakgerichtheid van Rood, die leiders helpt projecten tot een goed einde te brengen. De creativiteit en visie van Geel. De empathie en het vermogen om écht te luisteren van Groen. Het analytische en de objectiviteit van Blauw. Hoewel iedereen alle vier de kleuren gebruikt, heb je doorgaans een voorkeur voor één of meer kleuren, wat ook tot uiting zal komen in je persoonlijke leiderschapsstijl. Als leiders alle vier de kleuren waarderen, zullen hun mensen zich op hun gemak voelen als ze voor hun mening uitkomen, in de wetenschap dat die wordt gehoord en gewaardeerd.

Modewoord of niet, controversieel of niet, diversiteit van denken opent de deur naar  verschillende benaderingen, processen en persoonlijke stijlen. Zelfs als we het allemaal goed denken te doen, kan er een homogene bedrijfscultuur ontstaan. Het is aan leiders hiervoor te waken. Waarom? Omdat een werkomgeving waarin iedereen gezien wordt en zich gewaardeerd voelt, nooit alleen maar een 'nice to have' is.