Koen Jaspers, bluecrux: ‘CEO? Ik zie mezelf in de eerste plaats als bezieler van een initiatief’

In 2011 startte Koen Jaspers in het Belgische Mechelen een bescheiden bedrijf in supply chain-oplossingen. Ruim 10 jaar later heeft zijn consulting- en softwarebedrijf bluecrux meerdere kantoren in België, de VS, Ierland en Nederland en geeft Koen leiding aan zo’n 250 mensen. Hoe ontwikkelde hij zich als leider? Wat is zijn kracht en wat zijn grootste uitdaging? Leiderschapscoach Jan Christiaenssen sprak met hem voor Insights.

Jan: ‘Jij en je co-founders startten het bedrijf vanuit - zoals je zelf zegt – ‘de coworking op de hoek’. Dat er ruim 10 jaar later 200 mensen zijn die naar jou kijken voor leiderschap zul je destijds niet hebben bedacht.’  

Koen: ‘Helemaal niet zelfs. Er was die eerste jaren geen strategisch masterplan; het was vooral een kwestie van kansen zien en pakken. En voordat je het weet, heb je dan inderdaad een aantal mensen in dienst en ben je de leider van een club. Dat ging met vallen en opstaan. Een van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd is dat je als leider energie moet creëren, je mensen moet enthousiasmeren, en dat je daarvoor een goed verhaal nodig hebt. In het begin besteedde ik daar minder aandacht aan, omdat ik het wat zweverig vond, maar in de loop der jaren heb ik wel beseft dat je zonder goed verhaal, zonder ‘sense of purpose’, passie en energie niet kunt groeien. Dat komt ook omdat er veel millennials en generatie Z-ers bij ons werken, voor wie zingeving heel belangrijk is. Ik zie het als mijn rol om uit te dragen waarom we bestaan en ervoor te zorgen dat iedereen zich daarvan bewust is. Mensen moeten zich ook één voelen met dat verhaal, of ze nu al 10 jaar voor bluecrux werken of pas 3 weken. Het is niet: Koen Jaspers schrijft een verhaal, maar: wij schrijven een verhaal.’

Jan: ‘Hoe creëer je die ‘sense of belonging’?   

Koen: ‘Dat wordt moeilijker naarmate een bedrijf groter wordt. Toen we richting de 50 medewerkers gingen, hebben we ons daarom ook afgevraagd: willen we dit wel? Tijdens een sessie rondom waarden hebben we die vraag aan de hele groep voorgelegd: met z’n hoevelen vind jij dat we over een paar jaar moeten zijn en waarom? Daar kwamen heel verschillende antwoorden op. Sommigen zeiden: Met 10, want ik ben bang dat ons dna en de manier waarop we met elkaar omgaan veranderen als we veel groter worden. Anderen zeiden: Met 200, want ik ben bang dat als we klein blijven, we een saai bedrijf worden en mensen geen kansen krijgen om te groeien. Daar hebben we een oplossing voor proberen te vinden, want wij vonden óók dat we moesten groeien om mensen kansen te geven en wilden tegelijkertijd dat gevoel van verbondenheid bewaren. Wij zijn toen in squads of tribes gaan werken en doen dat nog steeds, al hebben we ook daarin moeten leren. Het blijft een uitdaging: hoe zorg je voor een cultuur die je toestaat om als bedrijf te groeien én hou je vast aan je waarden of dna? Het betekent onder andere dat je moet durven loslaten. We hebben inmiddels een kantoor in de VS, en ook daar hebben we naar mensen gezocht die staan waar wij voor staan. Onze kernwaarden zijn overal dezelfde, maar de manier waarop mensen ermee omgaan is in de VS echt wel anders dan hier: de manier waarop ze elkaar feedback geven, met bepaalde situaties omgaan. Dan moet je kunnen zeggen: dat is oké, de VS heeft zijn eigen identiteit binnen de groep.’

Jan: ‘Wat vond of vind je verder een uitdaging?'   

Koen: ‘Als je hard groeit, word je gedwongen om mensen heel snel de kans te geven om zelf leider te worden en daarin hun eigen stijl te ontwikkelen. Daar moet je ze dan wel in ondersteunen, en daar is wel eens te weinig tijd voor. Ik heb zelf ook nogal moeten zoeken naar die eigen stijl en heb geleerd om de dingen waar ik minder goed in ben wat los te laten en te focussen op wat ik wel goed kan: mensen enthousiasmeren, uitleggen wat onze visie is en waar we naartoe gaan, en helderheid scheppen in een ambigue situatie. Maar mensen coachen is absoluut niet mijn sterkte. Die feedback kreeg ik ook: Jij zou mijn coach moeten zijn, maar eigenlijk hoor ik je niet veel. Ik probeer er daarom altijd voor te zorgen dat ik mensen om me heen heb die wél over de vaardigheden beschikken die ik minder heb, en een team te vormen dat alles heeft wat nodig is om de groep naar een volgend niveau te tillen.’

Jan: ‘Ik vind dat je jezelf daarmee tekort doet. Voor mij ben jij een voorbeeld als het om leiderschap gaat. Een paar jaar geleden hadden we een gesprek over iemand in je team die verwachtte promotie te maken en dat ging niet door. Jij had het daar vanuit een sterk gevoel van loyaliteit moeilijk mee en dat raakte mij. Voor mij gaat leiderschap niet over charisma of ‘een geboren leider zijn’. Leiderschap zit in iemands acties: wat doe je, welke beslissingen neem je en hoe ga je met mensen om. Noem het authenticiteit.’

Koen: ‘Authenticiteit is inderdaad heel belangrijk, zowel voor bedrijven als voor de mensen in die bedrijven. Ik vind dat niet altijd makkelijk. De individuele casus conflicteert vaak met het ‘grotere plaatje’. Je kunt niet alles per situatie bekijken; dan wordt het een rommeltje en gaan mensen zeggen: toen zei je dít en die kreeg toen dát. Maar andersom is ook niet goed, dat je in elke situatie de persoon vergeet om wie het gaat. Je moet de juiste, authentieke mix proberen te vinden. Dat is voor mij één van de grootste dagelijkse uitdagingen.’

Jan: ‘Wat helpt jou om die balans te vinden?’

Koen: ‘Ik stel mezelf steeds de vraag of ik mezelf in de spiegel kan aankijken en kan zeggen: ‘ik moest deze beslissing nemen, maar ik ben niet koud geweest, ik heb aandacht gehad voor wat de impact is op de persoon’. Daarbij mag ik me niet laten leiden door wat er in de wandelgangen wordt gezegd, en dat heb ik echt moeten leren. Ik toets mijn besluiten natuurlijk wel bij een aantal sparringpartners, maar uiteindelijk zie ik mezelf als belangrijkste toetssteen: denk ik dat het fair is wat ik hier aan het doen ben?’

Jan: ‘Over de term ceo zei je laatst: ‘Sommige mensen vinden het belangrijk om zo genoemd te worden. Bij mij is dat anders’.’ 

Koen: ‘We zijn die term een paar jaar geleden gaan gebruiken, omdat het belangrijk is om duidelijk te zijn over wie eindverantwoordelijkheid draagt, zeker als je met grote internationale klanten werkt. Maar ik heb moeite met de personencultus die vaak rond een ceo wordt gecreëerd en met de manier waarop sommige mensen met hun ceo-zijn omgaan. Ik zie mezelf liever als facilitator, als bezieler van een initiatief, degene die energie pompt in het team. Ik ben de mede-oprichter van het bedrijf en een belangrijk onderdeel van het verhaal, maar dat verhaal gaat niet over mij, maar over bluecrux.’ 

Jan: ‘Ik werk met veel verschillende organisaties en mij valt op dat jullie bij bluecrux de lat heel hoog leggen, bij alles wat jullie doen. Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?’  

Koen: ‘Kwaliteit leveren is één van onze kernwaarden. Wat je doet, moet je goed doen, anders kun je het net zo goed laten. Je hoeft uiteraard niet op elk vlak high performing te zijn en we geven je ook de mogelijkheid om te groeien. Maar we verwachten wel dat je in een deeldomein excelleert en een voorbeeldrol vervult. Daarmee trek je talent aan dat ook de lat hoog legt voor zichzelf en vervolgens weer een voorbeeld is voor nieuwe medewerkers. En zo creëer je een groepsdynamiek waarbij mensen elkaar uitdagen om het altijd beter te doen en trots te zijn op hun werk. Het is daarbij wel belangrijk om oog te houden voor de mensen die de lat té hoog leggen of die lat net niet halen. Mensen moeten elkaar wel op een positieve manier uitdagen.’

Jan: ‘Wat baarde jou de grootste zorgen tijdens de coronacrisis? 

Koen: ‘In het begin was dat de impact van de pandemie op onze business, klanten en projecten. Gaan die door? Stort alles wat we hebben opgebouwd nu in? Die angst verdween snel; wat we doen is relevanter dan ooit. Dat bracht weer nieuwe vragen met zich mee: hoe pakken we de kansen die we nu krijgen? Hoe trekken we talent aan, wetende dat talent cruciaal is voor ons succes? En hoe blijven we investeren in die andere succesfactor - ons dna, de manier waarop we samenwerken? Op afstand werken is voor onze mensen geen probleem; het zijn allemaal digital natives. Het is ook winstgevend; onze productiviteit was nog nooit zo hoog. Maar op termijn is dit niet goed voor het bedrijf. De uitdaging is om op een hybride manier te blijven investeren in het aantrekken en succesvol onboarden van talent en het creëren van High Performance Teams. Voor sommige dingen hebben we echt wel een goede langetermijnoplossing gevonden. Zo hebben we voor het eerst een bootcamp georganiseerd voor onze startende consultants, zodat ze elkaar goed leren kennen en zich snel onderdeel voelen van het verhaal. Dat werkte voor die groep perfect, maar voor onze meer technische starters ligt zo’n bootcamp te ver buiten hun comfortzone; daarvoor hebben we nog geen goed alternatief.’ 

Jan: ‘Wat helpt jou om oplossingen te vinden?’

Koen: ‘Er komt veel uit de groep. We hebben een aantal teams dat heel proactief met voorstellen komt, zoals een Because We Care-team dat zich bezighoudt met inclusiviteit en groepsdynamiek en bijvoorbeeld French Fries Fridays bedenkt, HR dat met het idee van die bootcamp komt, en een digital taskforce die 10 platforms selecteert waarop we online workshops kunnen geven bij de klant. Het is vooral onze rol als MT om te zeggen: ‘Dit is een goed idee en daar moet je misschien nog wat langer over nadenken’. Mensen worden erg aangemoedigd om initiatief te nemen en krijgen zowel formeel als informeel veel waardering als ze dit soort extra dingen doen. Dat stimuleert.’ 

Jan: ‘Wat ik ook zie, is dat concepten als eigenaarschap en diversiteit bij jullie heel concreet worden, waar ze bij veel andere organisaties vaak lege begrippen blijven. Ook dat heeft met authenticiteit te maken.’ 

Koen: ‘We zijn daar zowel in het MT als vanuit HR heel bewust mee bezig. Tijdens MT-meetings gaat het misschien nog wel meer over de mensen dan over de resultaten. Dat was in de beginjaren anders. Toen was ik vooral op de resultaten gericht en zocht ik daar de mensen bij. Nu zeggen we: we hebben fantastische mensen nodig en dan volgen de resultaten vanzelf. Daarbij letten we bij de selectie van talent altijd goed op een match met onze kernwaarden.’

Jan: ‘De medewerkers komen bij jullie op de eerste plaats. Kun je een voorbeeld geven van hoe dat in de praktijk werkt?  

Koen: ‘Toen we met covid werden geconfronteerd en moesten besluiten hoe hiermee om te gaan, hebben we ons de vraag gesteld: wat vinden wij belangrijk? Dat was voor ons: ‘people first, customer second, digital third’. Dat werd onze leidraad. We hadden ook kunnen zeggen: we zetten de klant op één en blijven naar de klant toe gaan, ook als onze mensen zich daar niet comfortabel bij voelen, want we willen die klant niet kwijt. Maar bij ons staan de mensen op één, dus we gaan je niet dwingen om morgen naar Denemarken te vliegen om daar een project te doen, als jij je daar om welke reden dan ook niet prettig bij voelt. We zeggen echter ook niet tegen de klant: we komen helemaal niet meer naar jullie toe. En we vinden het óók belangrijk om elkaar te zien en in verbinding te blijven. Daarom hebben we de medewerkers laten weten dat we graag willen dat ze voor de helft thuis en voor de helft bij de klant of op kantoor werken. Dat is geen harde regel; we leggen de verantwoordelijkheid bij de mensen en dat hebben we ook zo gecommuniceerd: die balans is jouw verantwoordelijkheid. We gaan dat niet checken, maar als we aan het einde van het jaar een gesprek hebben en terugkijken, zouden we daar wel op moeten uitkomen.’

Jan: ‘Als jij de Koen van 2011 één advies mocht geven, wat zou dat dan zijn?’

Koen: ‘Dan zou ik toch zeggen: Ga op zoek naar de juiste mensen en het resultaat zal volgen. Daarin ben ik veranderd en ik denk dat ik daarin ook wel fouten heb gemaakt. Ik zou nu veel meer letten op de juiste groepsdynamiek, de juiste passie en energie. Dát is wat werkt, dat is ons competitieve voordeel op andere spelers in de markt.’

Jan: ‘Ik ben het niet met je eens. Twaalf jaar geleden wist je ook al dat je de mensen op één moest zetten. Misschien wist je alleen nog niet zo goed hóe je dat dan moet doen.’

Koen: ‘Fair punt, ik denk inderdaad dat ik het hoe heb geleerd. En daarin leer ik nog steeds. Dat eindigt nooit.’