Karen te Boome, ProRail: ‘Ik heb geleerd om te ondertitelen’
30 mei 2023
Leiderschap kun je leren. Hoe je dat leert én hoe het uitpakt, is voor elke leider anders. Oftewel: een goed leider zijn, kan op verschillende manieren. Wij vroegen een aantal leiders naar hun verhaal. In deze aflevering: Karen te Boome, Directeur Assetmanagement bij spoorwegbeheerder ProRail.
We leven in turbulente tijden. Hoe heeft de coronaperiode jouw leiderschap beïnvloed?
‘Vooral aan het begin van corona was het alsof ik er met de zorg voor het welzijn van mijn mensen een taak bij had. Dat is natuurlijk altijd al één van mijn belangrijkste taken, want als het goed gaat met je mensen, gaat het werk doorgaans ook goed. Maar nu moest er van de één op de andere dag iets nieuws worden bedacht voor hoe we ons werk doen, met elkaar in verbinding staan en hoe ik ervoor zorg dat ik iedereen bereik en in beeld heb. Daarbij leek het alsof er minder autonomie was. Mensen keken meer nog dan anders naar hun leidinggevenden: zeg jij maar wat ik wel en niet mag. Dat was en is soms pittig - als een elastiek dat te ver wordt uitgerekt. Maar dat geldt niet alleen voor leidinggevenden; we moeten allemaal een nieuwe balans vinden. Waar we eerst dachten dat de veranderingen tijdelijk waren, is inmiddels wel duidelijk dat we niet meer teruggaan naar het oude. Bij ProRail hebben we dat ook al zo gecommuniceerd en onze kantoren aangepast op de nieuwe realiteit - ook omdat we zien dat het werkt.’
Hoe voorkom je dat het elastiek knapt?
‘Onder andere door ervoor te zorgen dat het thuis goed gaat. Dat zeg ik ook tegen mijn mensen als ze het even moeilijk hebben: je gezin en privéleven zijn het belangrijkst, dus zorg eerst dat dat op orde is en dan komt het werk daarna wel weer. Als je mensen die ruimte geeft, krijg je dat later dubbel en dwars terug, daar ben ik van overtuigd. Verder helpt het dat ik altijd met plezier naar mijn werk ga, leuke collega’s heb en een aantal fijne hobby’s.’
Hoe zou je jezelf als leider omschrijven?
‘Als verbindend, zowel naar mijn collega’s als naar de omgeving. En ik ben resultaatgericht. Ik heb wat ze bij Insights een creatief profiel noemen: mijn voorkeurskleuren zijn de tegengestelde kleuren Groen en Rood. Het is alsof ik twee stemmen in mijn hoofd heb: de eerste zegt waar het naartoe moet, en de tweede vraagt zich meteen af wat dat voor de mensen betekent. Wat ik heb moeten leren is om dat ook uit te spreken, om meer te ondertitelen, zoals een coach het noemde. In mijn eerste jaren als leidinggevende deed ik dat niet, en dan zagen mensen vaak maar één kleur of kant van mij: of alleen het Groen - het lieve meisje dat vooral inzette op de relatie en op consensus. Of alleen het Rood - iemand die recht op haar doel afging en onvoldoende oog had voor de mensen. Waarom ik van a naar b wil en hoe ik daar samen met mijn mensen wil komen, die spanning zat wel in mijn hoofd, maar ik sprak het niet uit. Dat het effectiever is om dat wél te doen, was een belangrijke les.’
Hoe heeft je leiderschap zich ontwikkeld?
‘Mijn ontwikkeling heeft vooral te maken met meer zelfvertrouwen krijgen en dat ook uitstralen. Waar ik vroeger iets alleen deed als ik zeker wist dat ik het kon, steek ik nu veel makkelijker mijn vinger op. Ik vond het in het begin ook lastig om doortastend op te treden en besluitvaardig te zijn; ik ging vooral voor samenwerking en verbinding. Wat me in die ontwikkeling heeft geholpen? Ik heb daar bewust aan gewerkt, omdat ik vond dat ik daarin wat te ontwikkelen had. Dat betekende onder andere af en toe uit mijn comfortzone stappen en tegen mezelf zeggen: je gaat het nu gewoon doen. Het hielp ook dat ik mensen om me heen had die me stimuleerden en zo nu en dan een duwtje in de rug gaven. Een vraag die me erg heeft geholpen is: wat is het ergste wat je kan overkomen? Die stel ik mezelf zo nu en dan nog wel eens.’
Je omschrijft jezelf als verbindend én resultaatgericht. Blijkbaar leerde je ook dat het allebei belangrijk is.
‘Dat ging met vallen en opstaan. Bij een van mijn eerste werkgevers gebruikte ik vooral mijn Rood, met het idee: ik ben nu manager, ik moet besluiten, dus dit is mijn besluit. Daarmee verraste ik mensen nog wel eens; dan waren ze teleurgesteld of boos. De verbinder in mij vond dat lastig; die wilde vooral de relatie goed houden. Het heeft me twee dingen geleerd. Het eerste is om ervoor te zorgen dat je mensen niet verrast met een besluit, door het er van tevoren met ze over te hebben en het uit te leggen. Ik noem het ‘de zeephelling insmeren’; op mijn afdeling is het inmiddels een gevleugeld begrip. Het tweede is om de functie los te koppelen van de persoon, en dat heeft me echt wel even gekost. Als mensen niet blij zijn met iets wat ik vanuit mijn functie doe, betekent dat niet dat ze mij als mens niet aardig vinden. Daarbij helpt het natuurlijk als je mensen meeneemt en die verbinding houdt, en dat geldt zowel voor mijn eigen mensen als voor onze stakeholders.’
Wat vind je het leukst aan leider zijn?
‘Als ik mensen een stap zie maken en het idee heb dat ik ze daarbij heb geholpen. Ik heb op een gegeven moment mijn MT gereorganiseerd, waardoor een aantal mensen op een voor hen volkomen nieuwe plek terechtkwam. Daar hadden ze zelf zo hun twijfels over, maar achteraf zeiden ze allemaal: dat heb je goed gezien en ik ben heel blij dat ik dit nu doe. Dat vind ik het leukst, dat ik dat mag doen. Maar ik vind het óók leuk om invloed te hebben. Ik ben niet het type dat steeds haar vinger opsteekt of overal iets van vindt. Misschien dat juist omdat ik het niet zo vaak doe, mensen wel echt naar me luisteren als ik iets te zeggen heb. Ze zien blijkbaar dat ik mijn invloed niet misbruik. Daar kan ik heel blij van worden.’
Wat vind je het minst leuk of het moeilijkst?
‘Het minst leuk vind ik de rapportages en bedrijfsvoering. En het moeilijkst misschien wel het visionair zijn. Ik moet daar echt tijd voor maken en heb er anderen bij nodig. Ook dat was een waardevolle les: dat je niet alles zelf hoeft te kunnen. Ik weet inmiddels van mezelf waar ik goed en minder goed in ben, en dat ik hier dus mensen bij moet vragen die er beter in zijn. Het ligt zo voor de hand, maar ik moest er wel even een drempel voor over. Ik zorg er ook altijd voor dat ik mensen in mijn buurt heb die anders tegen dingen aankijken dan ik. Ik ben zelf bijvoorbeeld vrij optimistisch van aard en zie minder snel beren op de weg. Dan is het fijn als er iemand is die zegt: Heb je hieraan gedacht? Of: Op mij zou dit zó overkomen.
Insights heeft me geholpen om de verschillen tussen mensen beter te begrijpen en de kwaliteiten die bij een andere voorkeur of stijl horen te waarderen en in te zetten. In plaats van je te ergeren aan iemand die anders is dan jij, ga je zien hoe je elkaar aanvult. Dat is een belangrijk inzicht geweest. Het helpt ook om te weten hoe mensen met een andere voorkeur het liefst worden benaderd; het leven wordt zoveel makkelijker als je dat toepast. Daarbij vind ik het belangrijk dat iedereen binnen de organisatie dezelfde taal spreekt, want dan begrijp je elkaar beter. Het is een gemiste kans als maar één team of één afdeling met Insights werkt.’
