Luc Hellemans, CEO Lantis: ‘Leiderschap is bouwen aan verbinding’

Bouwen aan verbinding: zo luidt de slogan van Lantis. Het Vlaamse overheidsbedrijf is bouwheer van de Oosterweelverbinding, het grote mobiliteitsproject voor een beter bereikbaar en leefbaar Antwerpen. Als je in een zo complexe context opereert, is bouwen aan verbinding ook waar het bij leiderschap om draait, vertellen Lantis-CEO Luc Hellemans en leiderschapscoach Guy Meert. De verbinding van kennis en expertise, de verbinding met de omgeving en vooral - ook of misschien wel júist op die momenten dat je het even niet meer weet - de verbinding tussen mensen, zodat ze het beste uit zichzelf en elkaar kunnen halen.

Vraag Luc Hellemans wat dit project zo uitdagend maakt, en het eerste wat hij zegt is: ‘Heb je even?’ Allereerst is daar de omvang van het project, dat met een totaal budget van 4,5 miljard euro het grootste infrastructuurproject van België is. Dan is er de technische complexiteit. Luc: ‘Er zijn onderdelen waarvan we niet weten of ze überhaupt gebouwd kunnen worden of ons afvragen: hoe gaan we dat in godsnaam doen? Waar moeten we bijvoorbeeld straks naartoe met twaalf miljoen kubieke meter grond? Dat zijn een miljoen vrachtwagens. En dat is dan maar één van honderden vragen, waarvan we het merendeel nog niet eens kennen.’

Een uitdaging is ook de maatschappelijke component. De werken aan (onder andere) de Antwerpse ring raken de burger. ‘Een van onze zorgen is dat de mensen die hier nu wonen en alle hinder van de werkzaamheden hebben, de woningen straks niet meer kunnen betalen. Om ons project te realiseren moeten we voortdurend óók nadenken over hoe de stad zich verder moet ontwikkelen.’ Lantis, dat voor ‘Leefbaar Antwerpen door Innovatie en Samenwerken’ staat, heeft namelijk een belangrijk hoger doel: het wil de stad en regio doen floreren.

Maar het is de politiek-bestuurlijke context die de Lantis-CEO de meeste hoofdbrekens kost. Zoals tijdens de recente PFOS-kwestie, waarbij na het aantreffen van vervuilde grond de werken voor lange tijd stil dreigen te worden gelegd. In moeilijke tijden is het voor het leiderschapsteam zaak de bijbehorende nervositeit weg te houden van de organisatie, zodat het werk kan doorgaan. ‘Dat betekent rust uitstralen, terwijl we zelf - met alle risico’s die we nemen - continu in een onveilige situatie zitten.’

Een veilige omgeving scheppen

Een veilige omgeving scheppen en zorgen dat mensen het hoofd koel houden, noemt hij een van de grote uitdagingen op het gebied van leiderschap. ‘‘De impact van sommige beslissingen die we moeten nemen is zo groot dat het mensen angstig maakt. Iedereen staat onder druk en werkt op de toppen van zijn kunnen. En dat blijft zo: we bouwen aan iets wat pas over tien, twaalf jaar af is en in die tijd zal er nog veel veranderen en zullen er nog allerlei hindernissen op ons pad komen. Dat dit een omgeving van kenniswerkers is, maakt het misschien wel extra lastig. Veel mensen hebben een taakgerichte Rode of Blauwe voorkeur; dat zijn vaak niet de typen die van nature snel verbinding zoeken of om hulp vragen.’

Verstandige mensen met elkaar verbinden

Toch ligt het antwoord juist in die verbinding, zegt Guy Meert van ProCandor, die het project als coach begeleidt. ‘Als de uitdaging zo groot is en je bij de start geen volledig stappenplan hebt, moet je zorgen dat je al die verstandige mensen met elkaar verbindt en inzetten op ‘the wisdom of the crowd’. Samen één groot verstand vormen, samen alert zijn en waar nodig bijsturen. De wetenschap dat je deel uitmaakt van een groep van verstandige mensen kan ook een deel van die angst wegnemen: oké, we hebben niet voor alles een pasklare oplossing, maar ik heb wel vertrouwen in de slimme mensen die ik om me heen heb.’ 

Complicerende factoren hier zijn dat Lantis een nieuw bedrijf is en dat mensen komen en gaan. Luc: ‘Het merendeel is afkomstig van gevestigde bedrijven en komt hier in een soort startup terecht die al resultaat moet leveren terwijl we nog aan de organisatie bouwen. En elke keer als er nieuwe mensen bij komen gaan we weer door de verschillende stadia van teamvorming heen. Die cycli zijn bij ons heel kort, en dat maakt mensen moe.’ Medewerkers komen daarbij niet alleen uit andere organisaties, ze waren daar ook nog vaak de baas. ‘Ik heb binnen mijn bedrijf meer dan tien CEO’s; allemaal mensen die al eens een bedrijf hebben geleid en nu in heel andere rol zitten. Dat is ook voor hen complex.’

Ook de samenwerking tussen opdrachtgever en aannemers is een ingewikkelde aangelegenheid. Vanwege alle haken en ogen van het project zelf, maar ook vanwege het cultuurverschil én omdat het ook aan de kant van de aannemer om ‘nieuwe bedrijven’ gaat – tijdelijke vennootschappen van voorheen concurrerende bouwbedrijven die een project van deze omvang onmogelijk in hun eentje aan kunnen.

Je bewust worden van verschillen in voorkeuren

Werken aan verbinding start met je bewust worden van verschillen in voorkeuren, weet Guy Meert, die voor Lantis het GRINTA-traject ontwikkelde. ‘We hebben op alle fronten te maken met nieuwe groepen mensen die ver buiten hun comfortzone moeten werken. Dan is het cruciaal dat die mensen elkaar niet moe maken, maar juist versterken.’ Enter Insights: de kleuren maken inzichtelijk waar mensen energie van krijgen en wat hen energie kost.

Luc: ‘Het heeft ons vanaf dag één enorm geholpen. De kleurentaal maakt dingen bespreekbaar, maakt het ‘gedoe’ tussen mensen makkelijker. Toen net voor de start van de werken op Linkeroever de plannen door onvoorziene omstandigheden nog grondig gewijzigd moesten worden - wat er in feite op neerkwam dat de aannemer moest starten met bouwen, terwijl hij nog niet wist wát hij moest bouwen - zijn we er samen uitgekomen puur door aan de verbinding te werken. Dat werkt nog steeds zo: we hebben bijna geen meerwerken, zitten binnen de tijd en binnen budget, ondanks corona, ondanks de PFOS-kwestie. Bij problemen en tegenslagen gaan we samen om de tafel zitten en bedenken we hoe we er samen voor kunnen zorgen dat de werken doorgaan.’

Steeds weer terug naar de basis

Daarbij is als je in een zó uitdagende context werkt, corona een probleem als elk ander, merkt Guy op. ‘In dit project zijn er voortdurend redenen om niet te bewegen en iedereen die zijn hakken in het zand zet, heeft eigenlijk gelijk. We moeten steeds weer terug naar de basis en die draait echt om de verbinding tussen individuen, en dat in de meest basale vorm: krijg ik energie van je, dan kies ik voor verbinding, word ik moe, dan kies ik voor afstand. Daarbij zeg je eigenlijk: laten we even vergeten dat we (soms concurrerende) bedrijven achter ons hebben en er eerst voor zorgen dat we elkaar niet kwijtraken, elkaar niet moe maken als het project al zoveel energie kost.’

Voor Luc betekende terug naar de basis ook: je realiseren dat je ook qua kennis bij nul moet beginnen. ‘Ik schrok daar wel van. Toen ik hieraan begon, dacht ik: met al mijn kennis en ervaring en alle boeken die ik heb gelezen, weet ik heus wel hoe ik zoiets moet aanpakken. Inmiddels weet ik dat ik vooral moet luisteren en de context moet begrijpen. Die eerste maanden heb ik alleen maar met heel veel mensen gepraat en vragen gesteld als: als je op mijn plek zou zitten, wat zou dan het eerste zijn wat je zou doen? En we hebben aan onze cultuur gewerkt. De competentie om dit project tot een goed einde te brengen, ís er. Er werken hier allemaal slimme mensen, met veel expertise; de kunst bestaat erin om die met elkaar te verbinden. Dat dat werkt hebben we wel bewezen: we leveren al vier jaar goede resultaten.’ 

Terwijl door corona bij veel bedrijven het werk stil kwam te liggen, zag Lantis - met minder mensen op de weg - juist een kans om te versnellen. ‘Maar we hebben er zeker ook last van gehad en zijn een aantal mensen kwijtgeraakt. Niet omdat ze niet goed waren in hun werk, maar omdat de verbinding verloren ging en we ze daarin niet goed hebben kunnen begeleiden.’ Zelf houdt Luc hier bewust ten minste drie halve dagen per week voor vrij: ‘Je mensen zijn je kracht. Als ik geen tijd heb voor mijn mensen en stakeholders, dan ben ik niet goed bezig. Maar dat wil niet zeggen dat ik niet óók heel erg op resultaat gefocust ben.’

Bij verbinding hoort ook vertrouwen. ‘Dat is het uitgangspunt: ik vertrouw erop dat mijn collega het goed bedoelt en zijn werk goed doet. Gaat het mis, dan spreek ik hem daarop aan; ook dat is iets wat we leren door die verbinding met elkaar aan te gaan. Mensen krijgen bij ons veel autonomie en de ruimte om fouten te maken. We hebben nog nooit afscheid van iemand genomen omdat hij een fout maakte; wel omdat hij dingen verzweeg of geen verbinding zocht.’

‘Een goede groep in dit project is een groep waarin iedereen ook voor zichzelf zorgt’

Waar mensen continu onder grote druk staan, worden concepten als vertrouwen, verbondenheid, openhartigheid en wendbaarheid enorm uitvergroot, stelt Guy. ‘En ze zijn allemaal met elkaar verbonden. Bij vertrouwen gaat het in de eerste plaats om vertrouwen in jezelf: ben ik in staat mijn energie op peil te houden? Iedereen in dit project die niet goed voor zichzelf zorgt, raken we vroeg of laat kwijt. De tweede vorm van vertrouwen heeft met verbinding en ook met openhartigheid te maken: vertrouw ik erop dat als ik je aanspreek ik energie krijg van ons gesprek en jij zegt wat je te zeggen hebt, ook als we het niet met elkaar eens zijn? Bij de derde vorm gaat het om wendbaarheid: vertrouw ik erop dat als ik mijn deskundigheid inbreng, jij je manier van werken aanpast? Het heeft immers geen zin om aan onderlinge verbondenheid te werken als we niet bereid zijn onze werkwijze aan te passen aan wat we bij Lantis ‘Best For Project’ noemen.’ 

Luc geeft toe dat hij echt heeft moeten leren om goed voor zichzelf te zorgen. ‘Inmiddels weet ik prima wat voor mij werkt. Als het even niet gaat, maak ik mijn agenda leeg en ga ik met de hond wandelen of piano spelen. Ik zeg dat ook tegen mijn mensen: geef het aan als het niet gaat en doe wat nodig is om weer energie te krijgen. Ik heb er geen enkele moeite mee om het te zeggen als ik het moeilijk heb of als ik iets niet weet. Daardoor durven anderen dat ook.’ ‘Dat is de openhartigheid die we bij Lantis zo belangrijk vinden’, vult Guy aan. ‘Een goede groep in dit project is een groep waarin iedereen ook voor zichzelf zorgt. Niet vanuit egoïsme, maar vanuit het besef dat als je dat niet doet, je je werk hier niet kunt doen en ook geen verbinding kunt maken, want dan zit je - in Insights-taal - constant in je slechte dag.’

‘Voor ego kwam persoonlijkheid in de plaats’

Dat Luc er geen moeite mee heeft het gewoon te zeggen als hij iets niet weet, was niet altijd zo. ‘Toen ik dertig was, wilde ik als leidinggevende graag scoren. Voor ego kwam persoonlijkheid in de plaats; dat is een verandering die iedereen moet doormaken. Ik heb het geluk gehad dat ik altijd leiders had die me wel lieten struikelen, maar me ook weer overeind hielpen. En rond mijn 33ste ben ik een jaar erg ziek geweest; dat heeft me wel het meest veranderd. Dan ga je inzien hoe belangrijk het is om gezond te zijn en op anderen te kunnen rekenen; het maakt nederig.’

Op moeilijke momenten pakt hij het gedicht If van Rudyard Kipling erbij. ‘Dat is mijn kompas en waar het voor mij om gaat bij leiderschap: dat je kunt omgaan met wat er ook op je pad komt. Dat je veerkracht toont, bij tegenslag in de spiegel kijkt, naar je mensen wijst bij succes en continu bouwt aan verbinding. Een leider is niet de slimste of de beste van het stel en hoeft dat ook niet te zijn. Het is degene die in staat is om te verbinden, die zijn kwaliteiten en beperkingen kent, het hogere doel vooropstelt en daarin zijn rol pakt.’

» Lees ook ons klantverhaal: Hoe Lantis steeds weer teruggaat naar de basis met Insights.