12 februari 2019
Om ‘goed te worden in veranderen’ beschikt ABN AMRO over een speciaal Transformation Team. Het is de taak van dit team om de leiders te helpen de organisatie wendbaar te maken en voor een groot aanpassingsvermogen te zorgen. Karlijn van den Berg geeft als Senior Transformation Consultant samen met een collega leiding aan het team. ‘We richten ons vooral op de verbinding tussen purpose, cultuur en leiderschap.’
Het Transformation Team werkt nauw samen met de collega’s van Strategie, Communicatie en HR. ‘Zo voorkomen we dat onze acties als los zand aan elkaar hangen’, zegt Karlijn. ‘We streven naar een geïntegreerde aanpak, waarbij ons hoger doel richting geeft aan zowel de strategie als de cultuur.’
Impact van de leider
ABN AMRO wil een waardengedreven organisatie zijn en dat vraagt om een holistische manier van denken. Karlijn: ‘Het is belangrijk dat leiders zien hoe strategie en cultuur samenhangen, en niet denken: vandaag ga ik met het één aan de slag en morgen met het ander.’ Belangrijk is verder dat ze zich bewust zijn van hun eigen leiderschap en de impact die leiders hebben op de organisatiecultuur, zowel met hun gedrag als met de manier waarop ze de organisatie inrichten. Hieraan ten grondslag ligt de overtuiging dat het niet de organisatie is die verandert, maar de mensen: ‘Vanuit een ander bewustzijn maak je andere keuzes.’
Als één iemand succesvol is, maar een ander niet, dan is niemand succesvol: dat moet de heersende gedachte worden
Collectief leiderschap
De Transformation Consultants richten zich vooral op het versterken van het collectief verantwoordelijkheidsgevoel van het ‘senior leiderschap’: de Raad van Bestuur en de managementlaag eronder. ‘Waar we naartoe willen is dat de leiders zich verantwoordelijk voelen voor de totale organisatie en niet alleen voor het onderdeel waar zij manager van zijn. Als één iemand succesvol is, maar een ander niet, dan is niemand succesvol: dat moet de heersende gedachte worden.’
Management versus leiderschap
De grootste uitdaging voor haar team? ‘Er is een spanningsveld tussen management en leiderschap. Je hebt als senior manager met operationele eindverantwoordelijkheid een dagtaak aan het draaiende houden van de organisatie. Maar tegelijkertijd wordt van je verwacht dat je je bezighoudt met de langere termijn en het grotere geheel. Hoe doe je allebei? Hoe zorg je voor balans?’ Het gaat hier om het verschil tussen Chronos en Kairos, licht Karlijn toe. Tussen de meetbare tijd – waarin alles alsmaar sneller en efficiënter moet - en de tijd die je nodig hebt voor reflectie: om je bewust te worden van ingesleten patronen en die te doorbreken. ‘Processen van transformatie voltrekken zich niet in kloktijd.’
Leren in dialoog
Het werk van Karlijn en haar collega’s gaat dan ook vooral om bewustzijnsontwikkeling, vertelt ze. Leren doen de senior leiders vooral in dialoog. ‘Wij gaan met hen in gesprek over wat ons opvalt in de organisatie. Daarbij zien we eigenlijk ieder gesprek als een mogelijkheid om een ander perspectief te creëren.’ In teamverband wordt bovendien gekeken naar de rol van de individuele leider, zijn rol binnen het team en de impact van het team op de totale organisatie. Karlijn van den Berg: ‘De vraag “Hoe geef je in een VUCA-wereld (snel veranderend, onzeker, complex en op verschillende manieren te duiden/red.) leiding aan een hele grote organisatie” kent geen eenvoudige antwoorden. Mensen hebben van nature behoefte aan zekerheid. Ze moeten nu leren dat het oké is dat er vragen zijn die ze niet kunnen beantwoorden.’
Meer lezen over (nieuw) leiderschap?
Bestel het Insights magazine Nieuw Leiderschap. In dit magazine (100 pag.) lees je alles over hoe je medewerkers kunt inspireren, motiveren en stimuleren om hun eigen talenten optimaal te benutten en hun dromen na te jagen. Over hoe de vaak ingewikkelde en abstracte theorieën kunnen worden getransformeerd naar de praktijk van alledag.
