Gezamenlijke besluitvorming met Deep Democracy

Je door collega’s en leidinggevenden gehoord voelen en weten dat je mening ertoe doet: voor de meesten van ons zijn het belangrijke voorwaarden voor engagement. Maar hoe zorg je er binnen een (divers) team voor dat iedereen zich gehoord voelt? Als er besluiten moeten worden genomen, hebben immers altijd dezelfde mensen het hoogste woord. Een krachtige methode die aan populariteit wint en bovendien mooi in combinatie met Insights Discovery kan worden gebruikt, is Deep Democracy.

Inclusieve besluitvorming

Deep Democracy werd eind jaren tachtig bedacht door de Amerikaanse psychotherapeut Arnold Mindell en in de jaren negentig – in post-Apartheid Zuid-Afrika – door Myrna en Greg Lewis uitgewerkt tot een besluitvormingsmethode die binnen organisaties kan worden gebruikt. Het echtpaar had de uitdagende opdracht gekregen ervoor te zorgen dat de zeer diverse medewerkers van het elektriciteitsbedrijf Eskom op een gelijkwaardige manier met elkaar gingen samenwerken. Hun doel: iedereen zover krijgen dat hij zijn stem durft te laten horen. Want als een deel van de groep zijn mening niet durft te geven of niet wordt gehoord, wordt de kiem gelegd voor onrust en sabotage.

Diversiteit in teams benutten

De ‘Lewis-methode’ was succesvol en wordt inmiddels over de hele wereld toegepast om teams en organisaties effectiever te maken. Niet alleen omdat je met Deep Democracy ‘de lucht klaart’ wanneer er conflicten zijn. Maar ook omdat teams betere besluiten gaan nemen. Deep Democracy draait namelijk om het toevoegen van de wijsheid van de minderheid aan het besluit van de meerderheid. De achterliggende overtuiging: als we de in een team aanwezige diversiteit aan kennis, talenten, ervaringen en emoties combineren, nemen we rijkere en daardoor krachtigere besluiten. 

Het conflict opzoeken

Een belangrijk uitgangspunt van Deep Democracy is dat je niet probeert om gedoe of een conflict te voorkomen, maar dat je dit juist opzoekt. Dat doe je door ‘de waterlijn te laten zakken’. Deep Democracy vergelijkt een team met een ijsberg. Boven de waterlijn bevindt zich alles waar alle teamleden van op de hoogte zijn (het groepsbewuste). Onder de waterlijn bevindt  zich alles wat nog niet iedereen weet, wat niet met iedereen is gedeeld, of door sommigen niet goed is begrepen (het groepsonbewuste).

Als je de waterlijn laat zakken, haal je naar het groepsbewuste wat zich in het groepsonbewuste bevindt: de onuitgesproken irritaties en niet geventileerde meningen, die als je er niets mee doet de sfeer in een team behoorlijk kunnen verzieken. En die op den duur zelfs voor ‘oorlog’ kunnen zorgen – als kleine vissen die venijnige haaien worden. De Sabotagelijn laat de uiteenlopende manieren zien waarop die verborgen boosheid zich kan uiten. Beschouw hem als een signalenkaart: wordt er bijvoorbeeld binnen een team veel geroddeld, dan is het hoog tijd voor een gesprek: wat roert zich onder water waar we mee aan de slag moeten?

Bron van creativiteit en vernieuwing

We doen teams en organisaties tekort als we zeggen dat je onder de waterlijn alleen boosheid en miskenning vindt. Het groepsonbewuste is ook en misschien wel vooral een bron van creativiteit en vernieuwing. Je vindt er originele ideeën en invalshoeken, onverwachte talenten en wijsheid. Alles wat mensen – misschien uit angst – (nog) niet met de groep hebben gedeeld. Met Deep Democracy creëer je een veilige omgeving voor de afwijkende mening of de alternatieve kijk op de zaak die misschien wel precies is wat het team of de organisatie op dat moment nodig heeft.