27 september 2018
Hoe krijgen we die rode leidinggevenden weg?! Oei, dat is wel 2x vloeken in de ‘Insights-kerk’. Rode leidinggevenden: dat mag je niet zeggen. En dan ook nog eens suggereren dat ze niet optimaal geschikt zijn voor het leiderschap… Dat kan al helemaal niet.
Welke leiderschapsstijl past bij deze tijd?
Toch zeg ik ‘t. En wel om een discussie op gang te brengen over de stijl van leidinggeven die past bij deze tijd. Een tijd waarin we willen dat de mensen op de werkvloer hun verantwoordelijkheid pakken. We zoeken medewerkers die regelmatig hun manier van werken kritisch tegen het licht houden en verbetervoorstellen bedenken én implementeren (LEAN werken). Bovendien doen in deze tijd veel mensen hun werk buiten het blikveld van de leidinggevende; ook Het Nieuwe Werken vergt een nieuwe leiderschapsstijl.
Dienende en faciliterende leiderschapsstijl
Mensen zoals Ricardo Semler trekken volle zalen. Kijk naar de beroemde TED Talk van Susan Cain, ‘The Power of Introverts’. Hierin pleit zij ervoor om introverte mensen de ruimte te geven om hun creatieve denkkracht aan te wenden door ze ook écht even met rust te laten. En ze niet voortdurend te dwingen om samen te werken in projecten en met z’n allen in kantoortuinen te zitten. Trainers en organisatieadviseurs gaan met managementteams aan de slag om hun stijl van leidinggeven meer dienend en faciliterend te laten zijn.
TED Talk Susan Cain 'The Power of Introverts'
Peloton van oplossingsgerichte goalgetters
In de afgelopen decennia hebben we echter heel hard ons best gedaan om op de hogere managementfuncties mensen aan te trekken die daadkrachtig en besluitvaardig zijn. Oplossingsgerichte goalgetters die goed kunnen saneren en voor de troepen uit durven lopen. En ja, de mensen met een Rode voorkeur zijn daar erg goed in en pakken die rol met liefde op. Een Rood gekleurd MT geeft bovendien een sneeuwbaleffect: we nemen bij sollicitatieprocedures immers graag mensen aan die op ons lijken. Zo is een flink peloton ontstaan van leidinggevenden die graag ‘in control’ zijn, die vinden dat zij de beste oplossingen kunnen verzinnen voor de problemen rond productiviteit en kwaliteit en die niet gewend zijn te vertrouwen op de denkkracht van hun medewerkers. Niet écht.
De oplossing hadden ze al bedacht
Daarmee bedoel ik dat deze managers natuurlijk wel zo slim zijn om de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen en hun medewerkers mee te laten denken en te betrekken bij hun plannen. Maar zullen zij, als het erop aankomt, kunnen accepteren dat een compleet ander idee beter is dan wat zij al met zo veel wijsheid en ervaring hadden ontworpen? Kunnen ze überhaupt het geduld opbrengen om te wachten op weloverwogen conclusies, terwijl ze in feite de oplossing al hadden bedacht voordat ze de vraag elders (lees: lager) in de organisatie neerlegden?
Introverte leiders kennen hun mensen
In mijn rol als trainer kom ik ze soms tegen: introverte leiders. Leiders die hun mensen goed kennen, die weten wat er privé speelt, die luisteren naar de ideeën om het werk te verbeteren en daarna hun invloed aanwenden om die oplossingen te faciliteren. Leiders die al hun afspraken stipt nakomen, die ervan genieten om te zien hoe hun team groeit en bloeit en die weleens vergeten om dit te etaleren. Zichtbaarheid en schijnwerpers zijn per slot van rekening niet het doel van de oefening…
Veiligheid en vertrouwen aan basis teameffectiviteit
Dit zijn de leidinggevenden die teams aansturen die in mijn ogen high performance mogen worden genoemd. Allereerst is er een gevoel van veiligheid en vertrouwen, de basis van de driehoek die volgens Lencioni nodig is voor teameffectiviteit. Doordat men elkaar goed kent, op werk en privé, groeit de onderlinge loyaliteit en is men bereid een slag harder te werken voor het belang van het team. Mensen durven elkaar aan te spreken vanuit de wetenschap dat ondanks ‘harde woorden’ de relatie intact blijft. Er is betrokkenheid bij het werk en bij elkaar. En van daaruit nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun werk. Zij leggen er eer in om de processen te verbeteren. Zijn samen trots op het resultaat. De medewerkers krijgen de veren die ze verdienen. En de leidinggevende deelt in die trots en voldoening en weet dat er nog meer mooie resultaten zullen worden behaald. Al weet hij nog niet hoe, hij weet wel waarom.
Ik denk dat dit leiderschap terrein zal winnen. Uiteindelijk. Omdat het nodig is. Omdat het resultaat oplevert. We hebben wel nog een lange weg te gaan.
