07 augustus 2018
'Mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden.' Een uitspraak van leiderschapsgoeroe Remco Claassen, waarmee hij de spijker op zijn kop slaat. Toch komen prikkels tot verandering vaak van buitenaf. Zo vraagt de maatschappij van financiële en zakelijke dienstverleners dat ze een einde maken aan de graaicultuur en integer en transparant zijn. Er zijn nieuwe regels opgesteld waar die bedrijven zich aan moeten houden en toezichthouders houden nóg strenger het naleven van die regels in de gaten.
Intrinsieke motivatie nodig voor succesvolle organisatieverandering
Maar veranderingen die door de buitenwereld worden opgelegd, leiden niet tot een betere organisatie. Integendeel. Als de organisatie niet zélf wil veranderen, dan winnen de tegenstribbelaars en dinosaurussen het van de vernieuwers. Dan worden de gevraagde wijzigingen slechts mondjesmaat ingevoerd en waar mogelijk vertraagd in de hoop dat uitstel tot afstel zal leiden. Het mag duidelijk zijn dat de benodigde verandering op deze wijze niet in het DNA van een organisatie gaat zitten. Terwijl een organisatieverandering pas succesvol kan worden als de organisatie de verandering omarmt. Wat van binnenuit komt, is krachtiger; intrinsieke motivatie vergroot de kans op succes. Dan gá je er echt voor.
Als je niets doet met feedback van millennials
Laat ik de situatie schetsen zoals die nu vaak voorkomt: Een nieuwe generatie (de millennials) komt een organisatie binnen. Zo’n nieuweling komt na korte tijd met suggesties hoe bepaalde dingen anders, prettiger, beter kunnen. De leidinggevende doet weinig tot niets met die feedback. Dan zijn er 2 mogelijkheden: 1. Na een paar jaar vertrekt de jonge hond naar een organisatie waar hij zich wél gehoord voelt, waar wél gebruik wordt gemaakt van zijn creativiteit en waar hij wél zijn talenten kan ontplooien. 2. De jonge hond past zich aan aan de geldende norm en houdt zijn mond. Zijn creativiteit verdwijnt. Na twee jaar is ook hij 'bedrijfsblind'.
Kiezen voor cultuurverandering
Beide uitkomsten zijn een ramp voor een organisatie. Want de grootste innovatiekracht vind je in die millennials. Als je daar geen gebruik van maakt, als je niet ook naar die jonge mensen luistert, maak je je schuldig aan kapitaalvernietiging, aan vernietiging van menselijk kapitaal. Het kan anders. Je kunt kiezen voor cultuurverandering, voor een ander DNA. Maar hoe kun je een organisatie nou zo faciliteren dat deze zelf voor die verandering kiest? Begin bij de leidinggevenden. Als zij het goede voorbeeld niet geven, wie dan wel? Leadership is the cause, everything else is effect. Hoe krijg je leidinggevenden, management, directie en bestuur zover dat ze onderkennen dat ze het anders moeten willen doen?
Vraag nieuwe medewerkers om feedback
Om te beginnen geloof ik dat elk directielid/MT-lid een eigen coach nodig heeft. Iemand van buiten de organisatie, die spiegelt en confronteert. Want wie zorgt er anders voor dat hij regelmatig reflecteert op zijn functioneren als leider en de juiste koers blijft varen? Een ander voorstel voor diezelfde leider en voor iedere leidinggevende: voer met iedere nieuwe medewerker 3 maanden na binnenkomst een gesprek over zijn/haar bevindingen. Stel de volgende vragen: Wat valt je op? Waar verbaas jij je over? Wat zou jij anders aanpakken? En dóe dan ook wat met de antwoorden.
Millennials in Young MT
En dan een derde suggestie. Stel een Young MT samen, een groep jonge, talentvolle millennials met een visie op de toekomst van de organisatie, die deze ook durft te etaleren. En laat deze millennials 3 keer per jaar aansluiten bij een reguliere MT-vergadering. Zo breng je de generaties met elkaar in gesprek, waardoor er (nieuwe) inzichten ontstaan rond onderwerpen die van belang zijn voor de organisatie.
Meer lezen?
Dit artikel staat ook in het Insighs | On Topic magazine: De organisatie van de toekomst. Benieuwd naar andere artikelen van dit magazine? Je kunt het gratis bestellen.
