De transitie van KLM naar een High Performance Organization (HPO)

KLM staat voor de enorme uitdaging de organisatie structureel te veranderen. De luchtvaartmaatschappij wil de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte network-carrier van Europa worden. Die transitie vraagt veel van de medewerkers en het management. Ben van Heeswijk en Annelies Loef, beiden Insights practitioner in dienst van KLM praten hierover met Jappe Blaauw, Executive Vice President Transformation Office en Vivienne Reesink, Diversity Manager KLM.

Wat is jouw rol in het Transformation Office van KLM?

Jappe: ’Het Transformation Office zelf is van geen enkel belang. Het gaat om de transformatie, om het proces. Wat ik doe, is het coördineren van heel veel initiatieven. Ik probeer mensen richting te geven conform de lijn waarlangs het bedrijf zich ontwikkelt. Dat doe ik door boodschap én strategie helder te maken, zowel qua bedrijfspositionering als waar het gaat om wat we in deze transitie verwachten van onze medewerkers, aan gedrag etc.’

En wat doet een Diversity Manager?

Vivienne: ‘Ik ben begonnen met het opzetten van een Diversity programma. Het omarmen van diversiteit in de organisatie past helemaal bij de high performance gedachte om mensen zo optimaal mogelijk in te zetten. Vanuit de twee rollen die ik heb - als Diversity Manager en daarnaast als Transformation Officer, waarbij ik me bezighoud met de ‘cultuurtransformatie’ - ben ik in de gelegenheid alle kracht in mensen naar boven te halen. Het diversiteitsprogramma helpt daar enorm bij.

Hoe helpt het diversiteitsprogramma?

Vivienne: ‘In het programma hebben we 3 strategische doelstellingen geformuleerd:

1. Leadership in building great diverse teams: hier focus ik volledig op hoe we ervoor kunnen zorgen dat we in onze teams zoveel mogelijk diversiteit aan persoonlijkheden, stijlen, kennis en ervaring hebben én die ook benutten.

2. Talent management: op een heel andere manier kijken naar onze talenten, in de breedste zin van het woord.

3. Diversity and inclusion policy embedded in the company culture: Echte leiders zijn all-inclusive’ wordt wel eens gezegd. Een High Performance Organisation (HPO) streeft ernaar dat iedereen zich gezien en erkend voelt voor zijn talenten en er zo bij hoort.

Het in de praktijk brengen van deze visie en doelstellingen helpt ons om KLM weer gezond en fit te maken.’

Hoe kijkt KLM naar duurzame inzetbaarheid van medewerkers?

Jappe: ‘We zijn er meer en meer van doordrongen dat mensen uiteindelijk productiever zijn voor het bedrijf als ze zich breed kunnen ontwikkelen. En dus ook kanten van zichzelf leren ontwikkelen waar ze niet van nature voor zouden kiezen. Ik ben ervan overtuigd dat je daarmee completere mensen krijgt, die zichzelf ook in de relatie medewerker - werkgever duurzamer kunnen ontwikkelen en duurzamer inzetbaar kunnen zijn. Los daarvan zijn onze mensen dan ook maatschappelijk breder inzetbaar.’

Vivienne: ‘Duurzaamheid is absoluut een belangrijk onderwerp, zeker in een omgeving met een gemiddeld hoge leeftijd, waarin mensen lang dezelfde werkzaamheden verrichten. Hoe kun je op de meest gezonde manier met je werknemers omgaan en wat is daar voor nodig? Schiphol geeft een mooi voorbeeld. Daar hebben ze functies ‘beperkt houdbaar’ gemaakt, waardoor zowel werkgever als werknemer gedwongen worden zich bezig te houden met de ontwikkeling van mensen. Zo zorgen ze ervoor dat er optimaal gepresteerd wordt.’

In de HPO-toolkit van KLM wordt de term ‘adaptief’ leiderschap genoemd als gewenste stijl van leidinggeven. Wat verstaan jullie daaronder?

Jappe: ‘Je moet je als leidinggevende realiseren dat mensen die in jouw omgeving werken niet altijd strikte instructies nodig hebben, maar dat ze vaak vooral behoefte hebben aan ondersteuning. De gedachte hierachter is dat ze zelf bereid zijn te reflecteren en te leren, maar dat ze ondersteund moeten worden bij het oplossen van de problemen die zij tegenkomen. Daar moet je als leidinggevende in meegaan. Daarmee creëer je uiteindelijk een omgeving die tot maximaal resultaat leidt, voor de individuele medewerker en voor KLM als geheel.’

Vivienne: ‘Als we kijken naar de uitdagingen waar we voor staan, dan hebben we een enorme dosis flexibiliteit nodig, van iedereen en dus ook van de leiders. Een leider moet zijn stijl kunnen aanpassen aan wat op dat moment nodig is. De wereld verandert ontzettend snel, door alle nieuwe technologieën, maar ook door economische en geopolitieke ontwikkelingen. Het is belangrijk dat een leider bij elke nieuwe situatie kritisch kijkt naar wat dit vraagt van zijn leiderschapsstijl. Daarom is het belangrijk om meer diversiteit in de hogere managementlaag te brengen. Andersdenkenden brengen een andere visie mee, kunnen ook uitdagen.’

Bij adaptief leiderschap hoort empowerment van medewerkers. Wat is er nodig om dat te bewerkstelligen?

Vivienne: ‘Een van de redenen om te kiezen voor HPO is om managementlagen uit de organisatie te halen en de organisatie zo platter te maken. Als het goed is, leidt dat vanzelf al tot meer empowerment. Dan kun je al meer uit mensen naar boven halen en mensen beter in hun rol zetten. Ook doordat de ‘span of control’ van de leidinggevenden vergroot wordt: je wordt automatisch geholpen om meer los te laten en vertrouwen te hebben. Voor empowerment is aanmoediging, lef en vertrouwen nodig van zowel leiders als van medewerkers. Vanuit het Transformation Office zullen we, zodra de nieuwe teams compleet zijn, samen met L&D een compleet pakket aan leerinterventies beschikbaar hebben. Dat zal gaan van begeleiding in teams on the job tot trainingen en individuele coaching.’

Wat maakt empowerment lastig?

Jappe: ‘Alles hier begint met veiligheid. Dat staat op nummer 1, 2 en 3, pas daarna komt de rest. Alle controlemechanismen hebben we dan ook bij de manager neergelegd, alsmaar hoger in de organisatie. Daarom hebben we hier zoveel managementlagen. En als je dat dan afbreekt, moet je dus verantwoordelijkheid neerleggen bij mensen bij wie je dat oorspronkelijk niet deed. Je moet toe naar een herverdeling van verantwoordelijkheden, maar je wilt niet toe naar strikte vastlegging. En dat vinden we best eng. Je wilt wel de verantwoordelijkheden verleggen, je wilt de ruimte in de uitvoering daarvan groter maken. Omdat passagiers daar behoefte aan hebben en de medewerkers ook. Daar zit dan ook meteen de uitdaging: Een nieuwe balans vinden tussen verantwoordelijkheid nemen en ruimte geven.’

Waar ligt de uitdaging als het gaat om learning & development van de KLM-medewerkers?

Jappe: ‘Belangrijk in de transformatie is dat L&D een goed beeld aangereikt krijgt van waar we met de organisatie heen willen. Dat moeten we goed weten om te komen tot interventies voor alle bloedgroepen binnen KLM.’

Vivienne: ‘Het is voor L&D belangrijk om mee te bewegen naar waar we als organisatie naartoe moeten. Eigenlijk moeten zij als frontrunner fungeren. Wat ik heel gaaf vind om te zien, is dat mensen nu al qua onderwerp en talenten op een HPO-manier aan het samenwerken zijn, terwijl dit in de huidige context zeker niet makkelijk is. Zoals jullie samen met Insights, wat een krachtig instrument is, aan het bekijken zijn hoe we dat kunnen gebruiken om de transformatie optimaal te ondersteunen. Ik ben er heilig van overtuigd dat we, als we dat met ons allen doen, echt heel ver komen met de diversiteit en kwaliteiten die we al binnen het bedrijf hebben.’

Een nieuw KLM met nieuw leiderschap, gaat dat lukken?

Jappe: ‘Jazeker, daar twijfel ik niet aan. Het gaat misschien nog wel even duren, maar ik heb er vertrouwen in. We hebben een goed beeld van waar we heen willen. Dat we het beeld nog aanscherpen tijdens het traject is voor mij helemaal prima. Ik heb de rotsvaste overtuiging dat we het wel gaan fixen met ons allen.’

Vivienne: ‘Wat ons enorm gaat helpen is dat we medewerkers als mensen zien en niet als functies. Want als mensen hun hele persoonlijkheid kunnen meenemen naar hun werk, worden ze een stuk werkgelukkiger. En als mensen gelukkiger zijn, worden ze een stuk productiever. En daar wordt het bedrijf ook beter van.’