Organisatieverandering en nieuw leiderschap: op naar 2025

De wereld verandert snel en organisaties veranderen mee. Dynamiek en heftige ontwikkelingen in markten en producten betekenen snelle groei of juist een forse krimp voor bedrijven. De onvoorspelbaarheid en het verandertempo nemen toe. Dit stelt heel andere eisen aan organisaties en leiderschap dan voorheen.

Naar een ‘liquid society’

We leven in een boeiende tijd. Een tijd van majeure ontwikkelingen en overgangen. Niet alleen de overgang van een door productie en dienstverlening gedomineerde economie naar een kennis- en innovatie-economie. Maar ook die naar een – zoals socioloog Zygmunt Bauman het noemt – ‘liquid society’. Een vloeibare samenleving waarin de oude zuilen, instituties en zekerheden verdampt zijn en de mens zijn eigen individuele weg zoekt. Volgens Jan Rotmans geen tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk.

6 megatrends die impact hebben op organisaties

De wereld is fundamenteel veranderd en de impact van maatschappelijke trends op de economie en onze organisaties is onontkoombaar. In het boek ‘Leadership 2030’ van Vielmetter en Sell worden samenvattend 6 megatrends geformuleerd. Ontwikkelingen met een horizon van 10 tot 30 jaar, waarmee ook het normen- en waardenpatroon van de samenleving verandert:

• Globalisering 2.0: glocalisation. Groei van het economische speelveld naar een wereldwijde maar sterk gelocaliseerde scope, met voormalige ontwikkelingsgebieden als gelijkwaardige businesspartners, consumenten en eigenaren.
• Milieu & Duurzaamheid: environmental crisis. Reductie, regeneratie en circulariteit: de transformatie van processen en businessmodellen; corporate social responsibility (CSR - MVO) als vitaal marktissue.
• Individualisering: power to the person. Groeiende impact van persoonlijke behoeften en pluriforme waarden, los van zuil of doelgroep, wat leidt tot differentiatie, maatwerk, diversiteit, netwerkverbanden en vluchtige loyaliteiten.
• Digitalisering: a virtual world. Open informatie en virtuele collectiviteit: nieuwe verhoudingen tussen leveranciers en afnemers; de digitale generaties als consument, werknemer én stakeholder.
• Demografie: growth and diversity. Bevolkingsgroei en veroudering, leidend tot toenemende druk op sociale structuren en verhoudingen, met tegelijkertijd talentschaarste, generatiekloven en diversiteitsvraagstukken.
• Technologie: nano-bio-cognition-combinations. Bundeling van kennis en technieken forceert product/markt/distributie-vernieuwing, vaak disruptief, en leidt tot een kennisgedreven economie, met nadruk op ontwikkeling & innovatie en kennisintensief organiseren.

Gevolgen voor organisaties

De gevolgen hiervan zien we niet alleen in allerlei aspecten van onze maatschappij en economie, maar ook in onze organisaties:

• Opschaling, onzekerheid, turbulentie en disruptie. Disrupties zijn van alle tijden, maar de laatste 10, 20 jaar is hun aantal geëxplodeerd. Het is voor vele ondernemers de vraag of hun bedrijfsmodel over 5 jaar nog bestaat.
• Een ‘open huis’. Organisaties waar men in- en uitloopt, maar ook een ‘glazen huis’ waar iedereen in de kasten kan kijken.
• Virtuele verbindingen en loyaliteiten. Sociale media bieden hierbij enorme mogelijkheden, maar betekenen ook grote vluchtigheid.
• Nieuwe vormen van werken en samenwerken, ook met mensen die je niet of nauwelijks kent.
• Diversiteit in de volle breedte, niet alleen in maatschappij en markt, maar ook binnen organisaties zelf: qua gender, afkomst, levensbeschouwing, generatie, expertise en werkmethodiek.
• Ethiek, integriteit, zingeving en reputatie. Mede door ontzuiling en diversifiëring en zeker na de crisis in het eerste decennium zien we een sterke nadruk op moraliteit, zingeving en sociale verantwoordelijkheid. Je ziet dat bedrijven als Volkswagen en de NS keihard worden afgestraft voor onethisch gedrag.

Speelveld organisaties wordt complexer

Dit alles leidt tot een grote toename van de hoeveelheid en variëteit van stimuli die op organisaties afkomen en van de variëteit aan responses waarmee organisaties daarop kunnen en moeten inspelen. De markt, de keten, de techniek, de regelgeving, de toezichthouders, de consument, de media, noem ze maar op, ze zijn allemaal veel minder standaard en overzichtelijk dan voorheen. Bovendien kennen de nieuwe terreinen van dat speelveld een grote diversiteit aan vormen en verbindingen; het wordt meer diffuus, beweeglijk, meervoudig, minder voorspelbaar. Het speelveld wordt dus niet alleen groter, maar ook complexer.

Inspelen op een veranderende werkelijkheid

Organisaties moeten acteren als flexibele systemen, die inspelen op een veranderende werkelijkheid en oplossingen voor diffuse vraagstukken moeten vinden, in nauwe samenhang met hun omgeving. Vraagstukken die gekenmerkt worden door onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid en waar je heel alert mee moet omgaan. Denk aan een exponentieel groeiende startup, de ontwikkeling van een vrijwilligersorganisatie, crowdfunding of aan maatschappelijke vraagstukken als de Griekse schuldencrisis, het Europese vluchtelingenprobleem of de transities in de zorg. Dergelijke complexe vraagstukken vragen om een andere vorm van organiseren dan vanuit afgebakende functies en afdelingen die van tevoren vastgestelde doelen nastreven. Voor de huidige context zijn andere zaken belangrijk: leren, adapteren, innoveren, omgaan met snelheid, dynamiek, meervoudigheid, onzekerheid. Oftewel, het hanteren van de complexiteit van de moderne wereld.

Nieuwe organisatievormen

Hoe zullen onze organisaties er over 10 jaar uitzien? Het bestaansrecht van organisaties als bedrijf of institutie is van oudsher gebaseerd op het organiseren van kennis, arbeid en kapitaalgoederen. Organisaties konden die als productiefactoren bundelen en inzetten, in volumes die voor individuen niet waren weggelegd. Maar met de mogelijkheden van tegenwoordig is dit monopolie, zeker in een meer kennisgeoriënteerde omgeving, niet meer zo absoluut als vroeger.

De macht en impact van organisaties als institutie is aan het verdunnen, de impact van individuen en geïndividualiseerde netwerken groeit. Dit zien we in de opkomst van zogenoemde exponentiële organisaties, netwerkachtige structuren die met een minimale organisatielast en overhead werken en een zeer snelle groei kunnen realiseren. Kijk naar Uber en Airbnb, maar ook naar netwerken van zelfstandige professionals en coöperatieve organisatievormen als Buurtzorg of De Netwerkschool.

Organisatieverandering in het kort

Vooruitkijkend geldt voor de vorm en inrichting van organisaties dat:

• complexe dynamieken steeds relevanter worden en dat stelt eisen aan flexibiliteit, innovatiekracht en verbindingsvermogen;

• organisatiestructuren verdunnen en instituties hun grenzen verder zullen moeten openen;

• de netwerkjes in grotere verbanden moeten worden verbonden en geïntegreerd.

Nieuw leiderschap

Vanuit de complexiteitsgedachte ontstaat een nieuwe blik op besturing en leiderschap. We leven immers in een beweeglijke en weinig voorspelbare werkelijkheid, waarin samenwerking noodzakelijk is en waarin adaptatie en innovatie op uitvoeringsniveau belangrijke succesfactoren zijn. Dit vraagt om nieuwe vormen van leiderschap, die beter passen bij deze complexe dynamiek dan de klassieke command & control benaderingen die nog voortkomen uit het industriële tijdperk.

Andere mindset en competenties nodig

Voor leiders van de toekomst betekent dit een heel ander perspectief dan waarin de vorige managementgeneraties zijn gevormd en opgeleid. Leiders van de toekomst zullen dan ook over een andere mindset en competenties moeten beschikken om effectief om te gaan met de condities van de nieuwe tijd. Voor grote ego’s is daarin geen plaats meer: ‘We don’t need another hero’.

Meer van Freek Peters?

Lees ook het artikel '6 Leiderschapskwaliteiten voor meer werkgeluk'. Hierin beschrijft Peters zes kwaliteiten van de 'next-level' leiders, die stuk voor stuk bijdragen aan werkgeluk.