07 oktober 2021
Aan de hand van 6 R’en werkt de gemeente Dordrecht aan de ontwikkeling van haar leiders. Een belangrijk thema binnen het leiderschapsprogramma: (meer) verantwoordelijkheid aan medewerkers geven. Hoe ziet zo’n leiderschapstraject eruit? En hoe breng je geleerde lessen in de praktijk? Insights consultant Mieke Hoekzema sprak erover met (team)coach en organisatieadviseur Loes van Luijk en teamleider Centraal Bedrijfsbureau Gwenny van IJzendoorn.
‘Waarom gingen jullie met leiderschapsontwikkeling aan de slag?’
Loes van Luijk (LL): ‘Sinds 2018 zijn we binnen de gemeente met 2 grote veranderingen bezig. De eerste is de transitie naar opgavegericht werken. Wat we doen, doen we voor de stad, maar het was lang zo dat de bestuurlijke prioriteiten concurreerden met het reguliere werk van de ambtelijke organisatie. Daarom hebben we 8 opgaven geformuleerd waarin we echt stappen willen zetten en 8 multidisciplinaire teams samengesteld die zich hierop focussen. Een tweede verandering is dat we de verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen en meer inzetten op de talenten van medewerkers. Voorheen hadden we verschillende sectoren en had elke sector een eigen directeur. Dat leidde tot verkokering. Nu is het team onze belangrijkste organisatie-eenheid.
Als je zo’n transitie in gang zet, merk je dat sommige dingen vanzelf vorm krijgen en andere niet. Medewerkersonderzoek bevestigde dat. Medewerkers gaven onder andere aan veel onduidelijkheid te ervaren. Als ze bijvoorbeeld én in een zogenoemd kernteam én in een opgaveteam zitten, weten ze vaak niet goed wat nou prioriteit heeft. Zeker als het om een zelforganiserend team gaat: als je teveel op je bord hebt, met wie bespreek je dat dan? Ons leiderschapsprogramma draait dan ook vooral om de vraag: Hoe geef je ruimte en bied je tegelijkertijd heldere kaders, zodat mensen weten wanneer ze het goed doen? Oftewel: hoe stuur je op resultaat op een manier die binnen de nieuwe organisatie past?’
‘Jullie focussen op 6 thema’s - 6 R’en. Ruimte en Resultaat zijn er daar 2 van. Wat zijn de andere?’
LL: ‘Bij Resultaat hoort Rekenschap. Rekenschap afleggen aan je teams én rekenschap vragen: wat heb je gedaan en wat heb je bereikt? Elkaar aanspreken en zo steeds beter worden. Belangrijk is ook Reflectie. We zijn een organisatie van doeners. In kleurentaal: er is veel Geel en Rood. Als we een goed idee hebben, gaan we er enthousiast en voortvarend mee aan de slag. Het betekent dat we te weinig stilstaan bij of we de goede dingen doen en de dingen goed doen. Als dat niet meer van bovenaf wordt bepaald – omdat je de verantwoordelijkheid meer bij de medewerker legt - heb je dat op een andere manier in te vullen. In ons geval door ervoor te zorgen dat we met elkaar in gesprek blijven over onze opdracht en verantwoordelijkheid. Dan is er nog Richting. Inspirerend en duidelijk richting geven is volgens ons de essentie van leiderschap. De laatste R is die van Relaties, want het verschil maak je samen. Daarbij draait het om heldere communicatie, oprechte aandacht voor elkaar, vertrouwen en verbinding.’
‘In het programmaboekje De Dordtse LeideR6 staat: We werken aan analyse en bewustwording op de 6 thema’s in relatie tot persoonlijk en collectief leiderschap. Wat bedoelen jullie daarmee?’
LL: ‘We willen onze leidinggevenden niet vertellen hoe ze leiding moeten geven, maar hen juist uitnodigen om dat met elkaar te onderzoeken. Wat vinden ze als collectief belangrijk en wat betekent dat voor de context waarin ze zelf leidinggeven? Daarbij zeggen we: begin eens in je eigen hoofd en hart; hoe is dat voor jou? We hebben relatief kleine groepen gemaakt van zo’n 8 mensen per groep, zodat ze echt met elkaar in gesprek kunnen gaan. Leidinggevenden met dezelfde functie zitten bij elkaar. De portefeuilledirecteuren, clustermanagers en gemeentesecretaris zijn een groep, de opgavemanagers zijn een groep en de teamleiders zijn 3 groepen, want dat zijn er best veel. De opgavemanagers zijn overigens geen functioneel leidinggevenden, maar in ons model wel duidelijke leiders; vandaar dat zij ook meedoen.’
‘Gwenny, jij bent één van de deelnemers. Hoe gaat dit in de praktijk?’
Gwenny van IJzendoorn (GIJ): ‘Tijdens een eerste sessie rondom een R bespreken we het thema op een wat algemenere manier (wat komt er allemaal bij kijken) en is er aandacht voor de theorie. Tijdens een tweede sessie maken we het concreet: wat betekent het voor jou en jouw team; waar loop je tegenaan? Wat ik zelf bijvoorbeeld een uitdaging vind, is dat als ik ruimte geef ik ook van mensen verwacht dat ze eigenaarschap en taakverantwoordelijkheid pakken. Een van mijn vragen tijdens de bijeenkomsten was bijvoorbeeld: hoe voorkom ik dat ik die ruimte meteen weer ga beperken als ik dat onvoldoende zie gebeuren? Daar gaan we dan met elkaar over in gesprek: wat zou je kunnen doen? Juist die praktijkvoorbeelden van leidinggevenden met vaak meer ervaring dan ik maken dit traject waardevol voor mij. Dat hoor ik ook van anderen. Als het alleen theorie was, zouden mensen sneller afhaken.’
‘En hoe werkt het collectief leiderschap? Hoe zorgen jullie ervoor dat de betekenissen die in de verschillende groepen aan de R’en worden gegeven bij elkaar komen?’
LL: ‘De groepen komen af en toe samen: de portefeuilledirecteuren met hun opgavemanagers, de clustermanagers met hun teamleiders. Maar die betekenissen hoeven niet overal hetzelfde te zijn. Belangrijk is dat je de hoofdlijnen met elkaar deelt en het plaatje verder invult op een manier die bij jouw context past. Ruimte geven aan een uitvoerend team ziet er immers vaak heel anders uit dan ruimte geven aan een beleidsteam. Dat hóeft niet; misschien kan jouw uitvoerend team juist wel veel ruimte aan. Dat vind ik het mooie aan Gwenny’s zoektocht. Waar een ander zou zeggen dat je bij een team als dit vooral duidelijk moet zijn, onderzoekt zij hoe ze toch zoveel mogelijk ruimte kan geven en ervoor kan zorgen dat mensen eigenaarschap pakken.’
‘Kun je een voorbeeld geven van hoe je mensen zover krijgt dat ze eigenaarschap pakken?’
GIJ: ‘Behalve met dit leiderschapstraject ben ik samen met mijn team ook met teamontwikkeling bezig. Dat heeft te maken met onze overstap van clustergericht naar procesgericht werken. In dit kader nemen we niet alleen al onze processen onder de loep, maar kijken we met behulp van Insights Discovery ook naar hoe we beter kunnen (samen)werken. We zijn onder andere aan de slag gegaan met het proces begrotingswijziging. Dat werd altijd maar door een paar mensen gedaan, die dan ook de enige waren met expertise op dit gebied. Als zij op vakantie waren of uitvielen, bleef het werk liggen. Nu kon iedereen van het team zich aanmelden voor dit proces; mensen met ervaring, maar ook mensen die iets nieuws willen leren. Ze zijn sámen verantwoordelijk; ik vraag alleen wat ze nodig hebben om die verantwoordelijkheid aan te kunnen. Dat zijn bijvoorbeeld goede afspraken over wie wanneer een mail oppakt uit de gezamenlijke mailbox waarin al het werk binnenkomt. Daar hebben ze eerst een schema voor gemaakt, maar omdat ze dat niet prettig vonden werken, proberen ze nu iets anders. Samen zoeken ze de beste eenduidige werkwijze. Ik kijk eigenlijk alleen maar mee: gaat het allemaal goed, hebben mensen hulp of ideeën nodig? Als dat zo is, gaan we in gesprek. Mijn ervaring is dat als je mensen de ruimte geeft om het werk op hún manier te doen, ze daar ook verantwoordelijkheid voor nemen. Vaak krijgen ze er zelfs juist meer energie van.’
‘Je geeft leiding op basis van vertrouwen in de expertise en talenten van je medewerkers. Maar je hebt wel met 24 ‘eigenwijze’ professionals te maken. Hoe zorg je er dan voor dat er toch één manier van werken of een collectieve norm uitkomt?’
GIJ: ‘Ik vraag dóór. We kijken gezamenlijk naar hoe iedereen zijn werk doet en gaan daarover in gesprek: Waarom doe je het zo? Wat levert het op? Wat is handig? Blijven we het doen of laten we het gaan? Het gebeurt bijna nooit dat we er niet uitkomen. Soms merk ik wel dat mensen denken: hak nu de knoop maar door, en die bevoegdheid heb ik natuurlijk. Maar ik stel liever nog een paar prikkelende vragen en dat leidt doorgaans tot de verstandigste keuze.’
‘Welk effect heeft jouw stijl van leidinggeven op de groep?’
GIJ: ‘We zijn opener gaan communiceren; mensen spreken veel meer uit waar ze tegenaan lopen of mee zitten. In het begin vonden ze dat spannend, maar ik blijf benadrukken dat als ze het níet zeggen we er ook geen gesprek over kunnen voeren en geen rekening mee kunnen houden. Hier helpt het om elkaars communicatievoorkeuren te kennen en bijvoorbeeld te begrijpen dat een teamgenoot wat feller uit de hoek komt vanwege zijn voorkeur voor Rood en niet omdat hij de intentie heeft om jou te kleineren. Als ik dat zie gebeuren, reageer ik daar wél op. Bijvoorbeeld door het teamlid met eerste kleur Rood erop te wijzen dat collega’s met een meer introverte voorkeur op deze manier niet de ruimte krijgen om te reageren. Door met Insights te werken en opener te communiceren worden we ons steeds bewuster van de dynamiek in het team en wordt het steeds makkelijker om ook spannende onderwerpen met elkaar te bespreken. We hebben ondanks het thuiswerken al mooie stappen gezet en ik ben trots op het team!’
‘Loes, kun je iets meer vertellen over hoe gemeente Dordrecht Insights inzet?’
LL: ‘We werken al jaren met Insights; haast iedereen in onze organisatie heeft een persoonlijk profiel. Deelname aan een Insights Discovery-workshop is onderdeel van ons introductieprogramma en veel teams – waaronder dat van Gwenny - zijn bezig met teamontwikkeling met Insights. In ons leiderschapsprogramma rond de 6 R’en gebruiken we Insights niet direct, maar we hebben het wel meegenomen in de opbouw van het programma. Het bestaat voor de helft uit intervisie-sessies, juist omdat we zien dat afstand nemen en reflecteren in onze organisatie niet vanzelf gaan. Een aantal groepen heeft naar aanleiding van het leiderschapsprogramma wel gekozen voor een verdieping met Insights.
‘Mooi om te horen dat jullie je programma aanpassen op wat jullie zien in de organisatie. Het is ook een waardevolle competentie voor leidinggevenden: dat je in staat bent je gedrag aan te passen op wat je ziet bij je team. Herken je dat, Gwenny?’
GIJ: ‘We hebben onlangs ons Insights Discovery-teamwiel besproken (het teamwiel maakt in één oogopslag duidelijk hoe de 4 Insights Kleuren zijn vertegenwoordigd en welke Insights Typen in het team aanwezig zijn/red.) en daardoor ging ik een aantal dingen zien die ik voorheen niet zag. Een voorbeeld: We bereiden onze teamontwikkelingssessies altijd in een kleine groep voor. Omdat dat vaak dezelfde mensen zijn, zijn we gaan nadenken hoe we ervoor kunnen zorgen dat iedereen een keer aansluit. Het idee ontstond om een rad te gebruiken; als je eraan draait, komt er een naam uit. Ik merk dat ik ervan uitga dat je vanuit verantwoordelijkheid handelt en mijn eerste gedachte is dan ook dat ik mensen de mogelijkheid bied om zelf actie te ondernemen en zich voor de vergadering op te geven. Maar als mensen het fijner vinden om het op een andere manier te doen, zoals met het rad, dan geef ik daar ruimte voor. Zo probeer ik mijn gedrag aan te passen en dingen vanuit een ander perspectief te bekijken: het betekent niet dat het team geen verantwoordelijkheid neemt, ze vullen het gewoon op een andere manier in.’
