11 december 2017
Neuro-econoom Paul J. Zak stelt vast dat de organisatiecultuur voor 70% wordt bepaald door het gedrag van de leiders. Maar in de heersende leiderschapscultuur is dit gedrag uit balans: bij beursgenoteerde bedrijven draait het vooral om het vaststellen en bereiken van kortetermijndoelen en dit gaat ten koste van het leiderschapsgedrag dat nodig is voor een cultuur waarin mensen werkgelukkig kunnen zijn. Een cultuurverandering richting werkgeluk start dan ook met een persoonlijke transformatie van de leiders.
In '8 tips voor een organisatiecultuur van vertrouwen' beschreef ik 8 soorten gedrag van leiders dat voor vertrouwen zorgt. Voor het werkgeluk van medewerkers is vertrouwen namelijk essentieel. Maar kijken we naar de heersende leiderschapscultuur, dan 'past' dit gedrag niet bij wat in deze tijd van leiders wordt verwacht. Dit wordt mooi duidelijk als we de 8 soorten gedrag een plek geven rond het Insights Discovery wiel.
Effectief leider laat ook gedrag zien dat ver van hem afstaat
Beursgenoteerde organisaties kiezen vaak voor een Beslisser als leider. Niet zozeer omdat de Beslisser betere beslissingen neemt of een betere leider is, maar vooral omdat de Beslisser snel en pragmatisch besluiten kan nemen. Deze manier van beslissen past nu eenmaal goed bij de dynamiek van beursgenoteerde ondernemingen, waarbij het verhogen van aandeelhouderswaarde voorop staat. Aan het wiel lezen we af dat eXpectation het gedrag is dat deze leider het meest typeert: het vaststellen van ambitieuze doelen staat voor hem op de eerste plaats. Dit gaat ten koste van gedrag waaraan neuro-econoom Paul J. Zak de termen Caring, Invest en Natural koppelt. Het is de 'blinde vlek' van de Beslisser. Zak's onderzoek leert ons dat een effectief leider (een leider die een organisatiecultuur van vertrouwen creëert!) óók het gedrag laat zien dat 'van nature' ver van hem afstaat.
Managementteams creëren hun eigen illusies
Overigens is de kans groot dat een Beslisser van zichzelf vindt dat hij best wel empathisch, zorgzaam en kwetsbaar is. En dat hij hierin bevestigd wordt door zijn collega's (met vergelijkbare persoonlijke voorkeuren) met wie hij zijn visie op effectief leiderschap deelt. Zo creëren veel managementteams hun eigen illusies. Het 'ik' zegt zo graag tegen zichzelf dat 'ik' het toch best goed doet. Het 'ik' en zeker het 'wij' van gelijkgestemde leidinggevenden heeft dan ook hele sterke spiegels nodig – van zowel de persoonlijkheid als de leiderschapscultuur – om te erkennen dat er werk aan de winkel is als het om werkgeluk en nieuw leiderschap gaat.
Cultuurverandering start met transformatie van de leiders
Een cultuurverandering richting werkgeluk start met een persoonlijke transformatie van de leiders. Wat deze transformatie inhoudt? Leiders zullen in de eerste plaats – om met Jung te spreken - hun persoonlijke schaduw in de ogen moeten kijken. Maar ze zullen zich ook gezamenlijk bewust moeten worden van de collectieve schaduw van de heersende leiderschapscultuur. Zodat ze niet alleen gaan zien wat het effect is van hun gedrag, maar ook hoe ze als groep een illusie creëren. Pas dan zullen ze geïnspireerd en gemotiveerd worden om de leiderschapsstijlen in hun 'blinde hoek' te ontwikkelen en te leren deze op het juiste moment toe te passen.
Meer ons hart volgen voor werkgeluk
Inzichten in hoe de hersenen werken, zijn een onontbeerlijk ingrediënt van leiderschapsprogramma's. Ze versterken de spiegels die leiders bewustmaken van de contraproductiviteit van hun gedrag. Eenvoudig gezegd: we hebben ons de afgelopen decennia te veel laten leiden door hoofd en hand. Het wordt tijd dat we ons hart weer meer leren gebruiken. De neurowetensschappelijke 'lessen' over de belangrijke rol die het hart en oxytocine spelen bij werkgeluk, kunnen ons hopelijk een beetje helpen meer ons hart te volgen, naar ons hart te luisteren en vanuit ons hart te spreken. Daar worden wijzelf én onze medewerkers gelukkiger van.
Meer lezen?
Download gratis Fons Feekes e-book Leidinggeven voor gelukzoekers | Wat leiders kunnen leren van de neurowetenschappen
